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“味道還不錯(cuò)”，忻麥豪先生喃喃自語，手中的筷子略顯笨拙地?fù)芘罪�,，而目光則遠(yuǎn)眺到珠江之畔。他清楚地知道,，未來的使命就是帶領(lǐng)花旗扎根文化厚重的中國。對(duì)于這位廣發(fā)銀行新行長(zhǎng)來說，2006年的圣誕節(jié)將無法像往常那樣輕松愜意。兩年前,，一位中國人也有著同樣的感受——盡管他對(duì)圣誕節(jié)的情感更多是禮節(jié)上的，那個(gè)時(shí)候,，聯(lián)想剛剛收購IBM的PC業(yè)務(wù)……
如今,，中國的企業(yè)夢(mèng)想著走向世界,，世界性的企業(yè)欲舉步邁入中國,。在這一歷史時(shí)刻，跨國并購被賦予了特殊的使命——做大企業(yè)并贏得市場(chǎng),。并購究竟是“火中取栗”還是“一敗涂地”,，依賴的不是挑選并購對(duì)象、看準(zhǔn)并購路徑,，而是并購后的管理,，卓有成效地并購后管理才有機(jī)會(huì)使企業(yè)在贏得現(xiàn)在的同時(shí)，也贏得未來,。
成功實(shí)施并購只是一個(gè)故事的序幕,，做歷史的締造者，還是自己的掘墓人,？此刻,，企業(yè)家該做的事情很多。并購后管理,，就像一幕懸崖上的舞蹈,，曼妙中藏著風(fēng)險(xiǎn)。因此,，從事并購后管理的企業(yè)家一定要把握好,，什么需要改變，什么需要維系和傳承,。
需要改變的——品牌形象
跨國并購是企業(yè)擴(kuò)張的捷徑,，同樣可能是企業(yè)成長(zhǎng)的陷阱,。在如今的世界，跨國并購?fù)軐⑵髽I(yè)放到聚光燈下,，可以獲得眾多品牌形象推廣和提升的機(jī)會(huì),。并購者意識(shí)到了這一點(diǎn)：并購要想獲利，首先要贏得名聲,，只有這樣才可能名利雙收,。
收購IBM的時(shí)候，聯(lián)想的愿景或許就是向世界傳遞：聯(lián)想是一個(gè)國際性的企業(yè),。道理對(duì)進(jìn)入中國的花旗同樣適用：花旗是本土化的花旗,，廣發(fā)銀行的花旗，將是中國客戶的銀行,。能不能成功地實(shí)現(xiàn)品牌形象的改變,，很大程度上歸結(jié)于企業(yè)管理的方向和力度。
基本不能指望本土客戶跟一個(gè)單純來自神秘國度的企業(yè)打交道,，同樣也不能期待市場(chǎng)接納一個(gè)天外來客,。品牌形象的改變，首先要做到的是企業(yè)與市場(chǎng)和客戶的對(duì)接,。不能自大地以為,，無論市場(chǎng)接受與否，并購后管理改變的只是并購對(duì)象的管理,。正是基于這種理念,，許多并購后企業(yè)管理的第一步，就是組織架構(gòu)和人員的調(diào)整,。并購期的陣痛,，往往也被歸結(jié)為管理融合所要付出的代價(jià)。被忽視掉的是,，如果不能有效地融合市場(chǎng)需求,，付出的代價(jià)也許更慘痛。
在新的市場(chǎng)中,，不只是企業(yè)希望收獲勝利,，客戶同樣期待滿足。什么是客戶接納和認(rèn)可的,，什么是客戶還期待的,，把握好這些才能更好地被市場(chǎng)接受。當(dāng)企業(yè)改變競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的同時(shí),，也改變了市場(chǎng)和客戶的價(jià)值和情感訴求,。聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，勾起消費(fèi)者對(duì)低價(jià)高質(zhì)PC的欲望,，花旗并購廣發(fā),，喚起消費(fèi)者享受高質(zhì)量國際金融服務(wù)樂趣的遐想……
從事并購后管理的企業(yè)家們或許應(yīng)該意識(shí)到：當(dāng)你改變市場(chǎng)的時(shí)候,，同樣也要改變自己適應(yīng)和滿足市場(chǎng)的能力。
需要維系的——公司內(nèi)核
在競(jìng)爭(zhēng)中,，企業(yè)要靠自身優(yōu)勢(shì)打拼天下,。在并購后，同樣要讓自身的能力充分發(fā)揮,。聯(lián)想是成本控制為本的企業(yè),，花旗是零售銀行為王的企業(yè)，這是它們贏得世界或中國的根基,。獨(dú)具的優(yōu)勢(shì)是企業(yè)生存的支柱,，需要企業(yè)家去維系并強(qiáng)化。在并購產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)中,，維系而不是侵蝕公司的內(nèi)核,，才是貨真價(jià)實(shí)的期待。
無論商業(yè)環(huán)境如何變化,，有一點(diǎn)是不變的,，即你想成為什么樣的企業(yè)。當(dāng)找到行動(dòng)的方向和目標(biāo)時(shí),，要做的就是如何把自己塑造成這樣的企業(yè),。如果不能很好地堅(jiān)守這一點(diǎn)，受傷害的不只是并購對(duì)象和客戶,，更可能是企業(yè)自己,。在企業(yè)發(fā)展歷史上,，并購造就了一大批優(yōu)秀的企業(yè),，如西門子和通用，拖垮巨人的并購也層出不窮,。
締造了麥肯錫傳奇的馬文·鮑爾,，要“讓全世界的客戶享受由同樣優(yōu)秀的咨詢顧問提供的同樣優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”，這是信念也是在創(chuàng)造麥肯錫的內(nèi)核,。達(dá)到這個(gè)目標(biāo),，首先應(yīng)該做的是統(tǒng)一、規(guī)范和高效的管理：一個(gè)真正統(tǒng)一的公司,，而不是一堆各自為政的分公司或人員組合,；從公司的整體出發(fā)來思考問題，堅(jiān)持公司一體化運(yùn)營(yíng)的理念,，遵循公司整體的思路,、標(biāo)準(zhǔn)和政策。馬文這樣要求他的企業(yè),，并購?fù)瑯有枰@樣的理念——將兩個(gè)公司有效地整合到一起,，讓所有的資源為同樣的價(jià)值目標(biāo)而奮斗,。當(dāng)企業(yè)內(nèi)核亙古不變的時(shí)候，客戶才可能在需要PC的時(shí)候想到聯(lián)想,，需要金融服務(wù)時(shí)候去找花旗,。企業(yè)內(nèi)核培育了市場(chǎng)的信任，同時(shí)開創(chuàng)了通往卓越道路,。
花旗走過了百年,，百年中遇到的挑戰(zhàn)和經(jīng)歷的并購讓人們有理由相信忻麥豪能繼續(xù)花旗傳說。聯(lián)想在經(jīng)歷兩年的人間煉獄之后,，也讓人們看到了中國企業(yè)從觀眾到演員成功轉(zhuǎn)型的神話,。希冀贏得中國的企業(yè)同樣能贏得世界，而贏了世界的企業(yè)能扎根中國,。 |