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在過去10多年中,，多個現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)在中國經(jīng)歷了從無到有,、從小到大的快速發(fā)展,。
而在未來10年中，中國零售業(yè)會像美國上世紀80年代那樣增長,，許多零售公司將上市，中國將迎來一輪“零售創(chuàng)新”浪潮。
細分的“業(yè)態(tài)創(chuàng)新”
在大的零售業(yè)業(yè)態(tài)下進行細分,，也是一種創(chuàng)新,。
業(yè)態(tài)創(chuàng)新需要實時把握消費者的需求和購物行為的變化，對現(xiàn)有購物體驗設(shè)計作不斷修正,，更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅男枨蟆?BR> 以中國目前情況來看,，在一線及二線城市，需要對現(xiàn)有成熟的“標(biāo)準(zhǔn)”業(yè)態(tài)做不斷的細分和改進,，更新對“標(biāo)準(zhǔn)”的定義,，以適應(yīng)新的消費者需求。
比如可以現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)門店為基礎(chǔ),，根據(jù)所處位置和消費者群體的差異（例如老居民區(qū),、高檔住宅區(qū)、寫字樓,、主流商圈,、交通樞紐等），進一步細分門店類型,，進行針對性門店改造,。
韓國FamilyMart仔細研究過旗下4000余家門店中特殊位置的門店，在首爾兒童公園,、三星醫(yī)院,、三星電子大樓、地鐵出口等特殊位置的門店,，實現(xiàn)了10倍于標(biāo)準(zhǔn)門店的營業(yè)額,。它在現(xiàn)有業(yè)態(tài)內(nèi)的調(diào)整，實現(xiàn)了食品零售業(yè)上的成功,。
隨著高鐵的發(fā)展,，火車站不僅是民工流的聚集地，一些中產(chǎn)階層也會多有涉足,。因此可以在火車站附近增加一些長途旅行的必需品,、商務(wù)用品，在辦公樓聚集區(qū)增加復(fù)印,、傳真等商務(wù)服務(wù),。
往前發(fā)展，還會出現(xiàn)更多以食品和生鮮為特色的高檔超市——來滿足城市中高端顧客對于小包裝,、高質(zhì)量的食品及進口食品的需求,。在日本、韓國,、中國香港及歐美的一些中心城市中,，這已較為普遍,，而在中國本地的零售商，如華潤萬家,，也已開始進行系統(tǒng)性地開發(fā),。怎樣更有針對性地去抓住一些對食品超市有更高要求的雙職工家庭，這是食品零售業(yè)要面對的問題,。此外,，零售業(yè)專業(yè)的加強也是品類加強的表現(xiàn)，
iPad等小規(guī)模的電子產(chǎn)品零售店也會逐漸在中國出現(xiàn),。
值得注意的是,，“小型”大賣場(mini-hypermarket)可用來應(yīng)對城市中合適的商業(yè)地產(chǎn)資源供給不足的問題�,！靶⌒汀贝筚u場可將標(biāo)準(zhǔn)賣場面積減半——可達三四千平方米,，但應(yīng)針對具體門店位置，對商品作適應(yīng)性的調(diào)整——可以食品和非食品等比縮減,，也可以更多突出食品,，或者針對城市情況提高低價產(chǎn)品的比重等。郊區(qū)一萬平方米的大賣場可以銷售各種產(chǎn)品,；而城市空間有限,，這種三四千平方米的“小型”大賣場應(yīng)更偏向食品。
在三線城市及以下的市場,，則需要有不一樣的創(chuàng)新策略。在三,、四線城市,，“大家庭”的現(xiàn)象還較為普遍——更偏向價格透明度高、標(biāo)準(zhǔn)性較強的超市,。超市需要提供價格區(qū)分上的明確標(biāo)準(zhǔn),。跨業(yè)態(tài)合作,、新型加盟代理等模式,，可以作為三、四線城市零售業(yè)拓寬發(fā)展的途徑,。
各類連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)在小城市同樣面臨客流不充分,、購買力不足的問題。因此,，一個解決辦法是食品零售與非食品類連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)（如家電,、服裝、家居,、餐飲）聯(lián)合,，開發(fā)跨業(yè)態(tài)的社區(qū)型購物中心,，實現(xiàn)業(yè)態(tài)間的客流互動，實現(xiàn)多贏,。這類社區(qū)型購物中心在歐美發(fā)達國家的公路沿線十分普遍,，通常由商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商牽頭。我國相關(guān)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)并不成熟,，很多決策仍由當(dāng)?shù)卣瓿�,，因此更需要食品零售商與其他業(yè)態(tài)零售商積極合作推動。
同時,，開發(fā)適用于中型零售業(yè)態(tài)的加盟模式——大的零售商可以為加盟門店提供采購和物流服務(wù),。
核心的運營不能丟
日常運營仍是零售業(yè)的核心。中國零售業(yè)中,，店內(nèi)的缺貨率高是其當(dāng)下面臨的主要問題,，一定程度上阻礙了核心運營能力的提高。
鞏固并提高商品管理,、供應(yīng)商管理,、物流管理等最基本的運營能力，加快企業(yè)內(nèi)部人才梯隊的建立和培養(yǎng),，不僅將為企業(yè)的快速擴張保駕護航,，也是為更好地把握新一輪發(fā)展機遇做好準(zhǔn)備。
事實上,，像沃爾瑪在美國和特易購在英國本土,，這兩個看似并不十分活躍的消費市場，仍能多年維持超過行業(yè)平均和GDP的增速,，靠的就是出色的運營能力和持續(xù)創(chuàng)新,。
當(dāng)然，除了提高核心運營能力和保持業(yè)態(tài)創(chuàng)新,，啟動兼并收購的增長引擎,，也不失為一種選擇。
近年來,，中國食品零售業(yè)的并購交易數(shù)量和交易規(guī)模逐步上升,。自2004年起更有數(shù)量級上的跳躍，交易額在2007年超過80億元人民幣,。然而,，交易規(guī)模目前仍比較小。
集聚了世界上所有著名的零售商的中國市場,，面臨著巨大的挑戰(zhàn)——所有跨國企業(yè)都希望在中國獲得增長,。毫無疑問，中國有著全世界最大,、發(fā)展最快,、最活躍的消費群體,。更好地服務(wù)于中國的消費者，既是中國零售商的時代責(zé)任,，也是其實現(xiàn)自身騰飛的歷史機遇,。
我相信，未來10年,，中國零售商將不再只是簡單復(fù)制國外已經(jīng)成功的運營模式,。中國市場必將催生出更多從中國走向世界的零售業(yè)創(chuàng)新，催生出更多扎根于中國的“世界冠軍”,，中國的零售業(yè)將迎來繁榮的新紀元,。
（作者系麥肯錫公司駐上海的全球董事合伙人） |