在日常的生活中,，人們常常會遇到兩難命題,，眾多好處不可能得于一身，所謂“魚和熊掌不可兼得”,，反映的就是這種現(xiàn)實和心態(tài),。其實，這種兩難命題在企業(yè)經(jīng)營中也常常使管理者面臨抉擇,。
譬如,，
在企業(yè)經(jīng)營的成本與質(zhì)量問題上,，管理者總想即要提高質(zhì)量，又要降低成本,；在企業(yè)規(guī)�,；\(yùn)作中，即要專業(yè)化把企業(yè)做強(qiáng),，又想多元化發(fā)展盡快把企業(yè)做大,；在產(chǎn)品銷售中，即要獲取較高利潤,，又要有較高的市場占有率,；在運(yùn)用市場手段中，即要獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益,，又要兼顧承擔(dān)一部分企業(yè)社會責(zé)任,、要有良好的社會效益；在留住員工和培養(yǎng)人才上,，即要大量人才安心為企業(yè)服務(wù),，又不想較多的增加勞動力成本；等等,，不一一列舉,。
應(yīng)該說，企業(yè)經(jīng)營遇到的“兩難”選擇是經(jīng)常的,，因為,，凡是做事，大都在大與小,、多與少,、快與慢等等問題中進(jìn)行選擇，有時選對了,，有時也可能選擇不準(zhǔn)甚至錯誤,。所以，對于這種兩難的選擇,，要用平常心對待之,。因為沒有哪個企業(yè)愿意將自己的生產(chǎn)成本無休止投入，而期望只有很小的利潤產(chǎn)出,。不管是大企業(yè),，還是中小企業(yè)，利益成為其經(jīng)營的核心,。所以,，對企業(yè)而言，魚和熊掌兼得都是值得稱道的,，也是努力追求的最佳經(jīng)營效果,。至于是“魚”多一點(diǎn),，還是“熊掌”多一點(diǎn)，不同的企業(yè),，在不同的發(fā)展階段，魚和熊掌所占比例則會產(chǎn)生差異,。
“魚,，我所欲也，熊掌,，亦我所欲也,；二者不可得兼，舍魚而取熊掌者也,。生,，亦我所欲也，義,，亦我所欲也,；二者不可得兼，舍生而取義者也,�,！痹谶@里，孟子把生命比作魚,，把義比作熊掌,，認(rèn)為義比生命更珍貴就像熊掌比魚更珍貴一樣。其實,，企業(yè)經(jīng)營并非如孟子所說的“生”“義”之類,，大多情況下，在面對具有實際內(nèi)容的“魚”和“熊掌”時,，完全可以兼而得之,。
這是一家生產(chǎn)味精的傳統(tǒng)企業(yè)，這幾年依靠技術(shù)改造,，實現(xiàn)了資源的循環(huán)利用,，同時也取得良好的社會效益。企業(yè)投資6000多萬元引進(jìn)了兩臺最先進(jìn)的循環(huán)硫化床鍋爐,，并配套差壓發(fā)電裝置,，達(dá)到熱電聯(lián)產(chǎn)綜合利用，企業(yè)的用氣,、用電實現(xiàn)自給自足,，大大提高了能源利用率；企業(yè)還回收廢渣廢水,，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù),，生產(chǎn)出復(fù)合肥和飼料,。這樣循環(huán)地利用，既減少了向外排放廢水廢渣量,，增加了企業(yè)的收入,，又摘掉了“重點(diǎn)督辦企業(yè)”的帽子，可謂“魚和熊掌”二者兼得,。
1993年,，美國TWA航空公司的經(jīng)營陷入困境，顧客逐漸涌向競爭對手,。為了扭轉(zhuǎn)敗局,，TWA公司作出令人不可思議的決定，公司投入100萬美元,，每架飛機(jī)減少10至40個座位,，把勻出來的空間提供給經(jīng)濟(jì)艙的乘客，“使他們有個寬敞的地方伸伸腿”,。并配套投入900萬美元促銷,。這一增加投入減少座位的做法，立即遭到許多專家的冷嘲熱諷,，評價說這種策略只不過是在泰坦尼克號上重新安排座位而已,，泰坦尼克號終將沉入海底。但在實際運(yùn)營上,，這個“減座位”的策略非常成功,，顧客的滿意度不斷提升，6個月后,，TWA公司的顧客滿意度一躍升至全美第一,，每次航班都是滿員。據(jù)TWA公司測算,，每減少2.5個座位,，可增加一位乘客，一年下來就能增收8000萬美元,。此外,，由于“增加了伸腿空間”，大大提高了公司票價的競爭力,，全額付款機(jī)票增多,，使得每個座位的平均收入增長了30%，為其他航空公司的2倍,。很明顯,，TWA公司減少座位所付出的損失遠(yuǎn)低于乘客對公司給予肯定后的回報，從而取得了雙贏的結(jié)果。
因此,，一定意義上講,，無論什么性質(zhì)的企業(yè)，無論生產(chǎn)什么產(chǎn)品,，只要有長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略周密思考,，系統(tǒng)運(yùn)作，就能夠魚和熊掌都得,。 |
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