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序言創(chuàng)新者的災難

通訊錄,、攝影機、尋呼機,、手表,、地圖、書籍,、旅行游戲,、手電筒、家用電話,、錄音機,、收銀機、隨身聽,、計時器,、鬧鐘,、錄音電話,、黃頁、錢夾,、鑰匙,、日常用語手冊、晶體管收音機,、掌上電腦,、車載導航儀、遙控器,、航空售票處,、報紙和雜志、電話號碼查詢服務,、旅行社和保險經(jīng)紀人,、美食指南和便攜式計算器。
　　所有這些東西有什么共同點,？
　　上面列舉的每個領域都存在“大爆炸式創(chuàng)新”的受害者,，或者說都有正在成為大爆炸式創(chuàng)新受害者的人們。大爆炸式創(chuàng)新是一種有著巨大能量的創(chuàng)新過程,，能在數(shù)月甚至數(shù)日之內撼動那些根基牢固的企業(yè),。
　　一旦顛覆橫空出世，競爭對手基本上沒有機會做出反應。在成熟的行業(yè)內,，商品會突然成為明日黃花,，而其供應鏈會突然變得岌岌可危，甚至可能支離破碎,。如果不能搶在顧客之前發(fā)現(xiàn)顛覆正在沖擊市場,，等你明白過來，游戲就已經(jīng)結束了,。
　　對于在位企業(yè)和他們精心制訂的戰(zhàn)略計劃而言,，大爆炸式創(chuàng)新就是創(chuàng)新者帶來的一場災難，本書將幫助大家避免這種災難,。
　　不過首先讓我們進行一下自我介紹,。在職業(yè)生涯中的多數(shù)時間里，我們兩人一直在單獨和合作研究顛覆性創(chuàng)新的發(fā)展演變,。在撰寫本書之前,，我們曾著有《釋放殺手級應用》（UnleashingtheKillerApp）和《跨越S曲線》（JumpingtheS?Curve）等書。我們在這些著作的基礎上撰寫了《大爆炸式創(chuàng)新》一書,，深入分析和探討了新科技對現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和流程的影響,。
　　《釋放殺手級應用》是相對早期的一本書，探討了互聯(lián)網(wǎng)和其他數(shù)字化技術如何從企業(yè)的后臺走到幕前,，不再僅僅支持戰(zhàn)略變革,，而成為戰(zhàn)略變革的推動力。
　　《跨越S曲線》同樣探討了顛覆性科技誕生的間隔越來越短的現(xiàn)象,。面對顛覆性科技越來越強大的破壞力,，企業(yè)要如何才能幸免于難？該書為致力于從事這方面工作的企業(yè)領導者提供了一些至關重要的建議和意見,。
　　多年來,，我們對顛覆性創(chuàng)新不斷變化的本質持續(xù)不斷地進行著研究，與埃森哲卓越績效研究院（AccentureInstituteforHighPerformance）合作進行了眾多分析工作,，這些研究正是《大爆炸式創(chuàng)新》的核心所在,。
　　我們研究的對象是30多種行業(yè)內競爭和戰(zhàn)略變革的本質。為此,，我們對100多份詳細的案例進行了分析,，其中多數(shù)是最近的案例。我們整理出了眾多大爆炸式創(chuàng)新的案例,。這些顛覆摧毀了一些世界知名企業(yè)的發(fā)展計劃,，有些甚至給這些企業(yè)帶來滅頂之災，但它們的出現(xiàn)似乎毫無預警,。我們也對企業(yè)家,、發(fā)明者和新舊企業(yè)的高管們進行了深入的訪談,。他們如何搶在競爭對手之前發(fā)現(xiàn)潛在的顛覆？他們如何找到最快速且最廉價的方式來對這些顛覆進行試驗,，確定何時才是這些顛覆發(fā)生的黃金時間,？我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這些秘密。
　　許多引人注目的例子來自新世紀里一些最受人仰慕的科技創(chuàng)新企業(yè),，其中包括谷歌,、蘋果、三星,、索尼和微軟等公司,，這一點并不讓人感到意外。其他部分案例則來自一些人們最近才有所耳聞的企業(yè),，其中包括房屋短期租賃網(wǎng)站Airbnb,、打車應用Uber、眾籌網(wǎng)絡平臺Kickstarter和在線教育網(wǎng)站Udacity等初創(chuàng)企業(yè),。
　　還有一些創(chuàng)新來自在位企業(yè),，這些企業(yè)已經(jīng)掌握了大爆炸式創(chuàng)新的技術，利用現(xiàn)有的資產和能力推出了全新的產品和服務,。有些創(chuàng)新者甚至還不能算作公司,，它們只是一些試驗，卻出其不意地取得了巨大的成功,。在本書中,，你將看到學術界人士、藝術家甚至一位高中生,，他們偶然間成功地創(chuàng)造了大爆炸式創(chuàng)新,，打亂了大型上市公司的發(fā)展戰(zhàn)略,。
　　當然,，我們的研究工作并非完全從零開始。在此之前,，已有大量文獻作品探討了顛覆性科技如何影響商業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行,，而這些作品的數(shù)量仍在不斷增加，其中就包括我們參與撰寫的書籍,。關于這些作品,，此處無須贅言，其中許多作品不僅現(xiàn)在依然適用,，而且是必讀之作,，尤其是約瑟夫·熊彼特、彼得·德魯克和歷史學家托馬斯·庫恩（ThomasKuhn）的作品,。我們也應重點指出,，研究者卡洛塔·佩雷斯（CarlotaPerez）對“大爆炸”這個詞的用法略有不同,，她指的是革命性的科技，即吸引殺手級應用軟件的技術,。
　　但我們關于大爆炸式創(chuàng)新流程的發(fā)現(xiàn)也有別于過去有關戰(zhàn)略和競爭的觀點,，我們將簡要探討這種差異出現(xiàn)的原因。
　　在過去的25年里,，有關顛覆性創(chuàng)新的學術觀點已經(jīng)歷了各有鮮明特征的三個階段,。
　　在信息化時代之前，傳統(tǒng)觀念認為新市場的建立遵循的是自上至下的方式,，創(chuàng)新者會針對有能力也有意愿支付高價的顧客開發(fā)差異化的商品,。我們常常稱這些商品為“奢侈品”�,；趯σ�(guī)模經(jīng)濟和規(guī)模效應的了解,，人們后來可能會推出這些商品的簡化版本，并且以較低價格出售,，借此慢慢進入大眾市場,。
　　以汽車配件為例。部分汽車配件最初也一度被視為奢侈品,，但現(xiàn)在多數(shù)已經(jīng)成了標準配置,，例如動力轉向裝置、車鎖,、車窗和制動裝置,、高端音響設備甚至是天窗。不過當前入門級豪華汽車的真正成本遠遠低于20世紀50年代普通汽車的價格,。
　　哈佛商學院的邁克爾·波特教授認為,，公司要想獲得競爭優(yōu)勢，唯一的方法就是遵循三條“基本競爭戰(zhàn)略”中的一條來進行創(chuàng)新,。這三條戰(zhàn)略采用的均是自上至下的方式,，但遵循的是不同的方法。公司或采用差異化戰(zhàn)略,，提供與眾不同的產品,，從而賺取溢價，或優(yōu)化產品的效率,，以低于競爭對手的價格出售,。波特的第三條基本競爭戰(zhàn)略有別于前兩條，為集中化戰(zhàn)略,，即將公司的重點放在針對某一細分市場提供極其卓越的服務上,。不過，低成本和高價值這兩條戰(zhàn)略不能同時采用,。
　　但在其1997年的重要著作《創(chuàng)新者的窘境》（TheInnovator’sDilemma）中,，克萊頓·克里斯坦森（ClaytonChristensen）對自上至下的創(chuàng)新觀點提出了質疑,，并且提出了充分的理由，他辯稱,，顛覆常常采用的是自下至上的方式,。在這個顛覆性創(chuàng)新理論主導的第二個階段，與當前的市場競爭者相比,，顛覆性技術并不能提供更高的價值或更多的特色,，但其價格會實惠很多，至少對于那些可以為了價格而略微放棄質量標準的顧客來說如此,。
　　克里斯坦森舉了一個非常著名的例子,，這個例子解釋了采用新液壓驅動設施的挖掘設備如何取代了過去靠纜繩驅動的機器。早期的液壓挖掘機相對而言價格比較便宜,，但動力不足,，難以進行大型工作，所以他們的制造者通過銷售小型的反鏟挖溝機創(chuàng)造了一個利基市場,。這種反鏟挖溝機可以用于為郊區(qū)的住宅開挖地下室,。
　　但對于重型單斗挖掘機的制造商來說，這個利基市場規(guī)模太小,，他們并不在乎,。不過隨著時間流逝，液壓技術得到改進,，小型機器的性能也得到了完善,，足以爭奪在位企業(yè)的每個細分市場，與它們進行競爭,。最終,，液壓設備的功能達到了與纜機完全一樣的水平，而且價格更加實惠,。顛覆者們取代了眾多之前的公司,，成了業(yè)內新的領頭羊。
　　為了避免創(chuàng)新者的窘境,，克里斯坦森鼓勵在位企業(yè)警惕顛覆性技術以低質量替代品的形式出現(xiàn),。這些技術在進入市場時首先會選擇利潤相對最低的顧客,，然后隨著技術的改進,，逐漸提升自身的能力，與市場領導者進行競爭,。他認為,，在這種競爭模式下，企業(yè)高管如果能發(fā)現(xiàn)顛覆出現(xiàn)的苗頭,，就會擁有充分的時間來采取應對措施,。他們可以測試新技術,，并且做好準備迎接市場的轉變。當產品的價格和性能可以被主流顧客們所接受時,，轉變就會發(fā)生,。
　　在關于創(chuàng)新的戰(zhàn)略性思考的第三個階段，《藍海戰(zhàn)略》（BlueOceanStrategy）一書的兩位作者W.錢·金（W.ChanKim）和勒妮·莫博涅（RenéeMauborgne）對自下至上的漸進式顛覆的觀點進行了更新,。他們舉出了眾多關于創(chuàng)新者的例子,，這些創(chuàng)新者不再考慮傳統(tǒng)的產品和競爭對手，而是在成熟的既有商品領域中發(fā)現(xiàn)尚未得到滿足的新需求,，或多或少地采取從側面包抄的方式進入這些市場,。
　　根據(jù)這種觀點，通過了解顧客對產品和服務的各種特征的關心程度,，創(chuàng)新者可以針對特定的細分市場增減部分產品或服務的特色,。兩位作者解釋，太陽馬戲團（CirqueduSoleil）沿用了傳統(tǒng)馬戲團的許多特色,，但同時通過取消明星表演,、動物表演和多個表演舞臺等舉措降低了成本。此后,，馬戲團也增加了部分特色,，例如藝術編排和獨一無二的表演場所等。太陽馬戲團營造了一片“藍�,！�,，其價格比普通馬戲團高出許多，但吸引了可能對馬戲團表演完全不感興趣的顧客群,。
　　現(xiàn)在,，我們已經(jīng)進入了創(chuàng)新的第四個階段，即大爆炸式創(chuàng)新的時代,。新的顛覆不僅會從上面,、底部或者側面來對現(xiàn)有市場進行攻擊，而且會從三個方面同時發(fā)起進攻,。創(chuàng)新者的產品同新技術的指數(shù)增長和成本不斷降低密切相關,，可以同時做到質量更優(yōu)、價格更低且更具針對性,。他們不是針對哪一組用戶,，而是面向所有（或幾乎所有）顧客。這種創(chuàng)新不是顛覆性創(chuàng)新,，是破壞型創(chuàng)新（devastatinginnovation）,。
　　大爆炸式創(chuàng)新的問世具有突如其來的特點。對傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論方法而言,，大爆炸式創(chuàng)新的這種特征是一個難以逾越的障礙,。波特那些小心翼翼制定的戰(zhàn)略可能會立刻失效,，克里斯坦森所推薦的響應方式相對而言可能輕松一點，此外還有一種方法是聰明地尋找他人尚未進入的藍海,，但這兩種理論都會是一種災難,。如果你是在針對改善質量或降低價格來進行創(chuàng)新，同時希望市場能夠靜止不動,，這種假設會是非常危險的,。
　　你所面臨的新競爭完全不受你的約束，而且根本不遵循原來的規(guī)則,。大爆炸式創(chuàng)新甚至可能沒想與你的產品進行競爭,。他們一門心思要尋找新市場，以最快的速度抓住最多顧客的注意力,，而你可能僅僅是受到了附帶的傷害,。
　　本書分為兩大部分。我們首先對大爆炸式創(chuàng)新奇怪的特征進行了深入分析和探討,，包括其起源,、實施以及在通常情況下會帶來的巨大影響力。此后,，我們展示了公司面對行業(yè)內出現(xiàn)大爆炸式創(chuàng)新時應如何采取應對方式,，從而避免受到重創(chuàng)，以及公司如何能駕馭大爆炸式創(chuàng)新非凡的潛力,，從而改造自己的企業(yè),，并且重新定義自己的市場。
　　盡管我們主要針對的是現(xiàn)有企業(yè)的高管們,，但有關大爆炸式創(chuàng)新的經(jīng)驗教訓同樣適用于正在進行初次創(chuàng)業(yè)的人們,。如果取得成功，這些創(chuàng)業(yè)者們很快也會成為在位企業(yè)的領導者,。不管你從事什么工作,，身處何種行業(yè)，或者企業(yè)規(guī)模有多大,，新的首要任務必定是針對這些新的顛覆制訂戰(zhàn)略,、采取舉措并且進行競爭。鑒于此,，我們將大爆炸式創(chuàng)新的實踐者們統(tǒng)稱為創(chuàng)新者,，不管他們來自初創(chuàng)企業(yè)還是在位企業(yè)。
　　本書的第一部分對大爆炸式創(chuàng)新的現(xiàn)象進行了深入剖析,，探討了什么是大爆炸式創(chuàng)新（第1章）,、推動大爆炸式創(chuàng)新出現(xiàn)的經(jīng)濟力量（第2章）以及大爆炸式創(chuàng)新從誕生到滅亡的不同尋常的生命周期（第3章）。
　　第二部分將會探討企業(yè)如何改造自身,，創(chuàng)造自己的大爆炸式創(chuàng)新,，并且避免業(yè)內其他企業(yè)的大爆炸式創(chuàng)新給自己帶來致命的沖擊。這一部分將圍繞大爆炸式創(chuàng)新生命周期的四個階段來進行,。我們借用了描繪已知宇宙的誕生和終結的宇宙大爆炸理論的命名方式：奇點（第4章）,、大爆炸（第5章）、大擠壓（第6章）以及熵（第7章）,。圖0—1顯示了這四個階段的劃分,。根據(jù)該圖的形狀，我們將其命名為“魚翅圖”,。

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