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返回首頁(yè)　|　經(jīng)參·財(cái)智　|　經(jīng)參·思想　|　經(jīng)參·讀書 設(shè)為首頁(yè) | 加入收藏 第一章 讓所有人夢(mèng)想成真 　　夢(mèng)想就是你發(fā)自內(nèi)心的愿望,！——迪士尼動(dòng)畫《木偶奇遇記》中小蟋蟀的臺(tái)詞 　　表達(dá)夢(mèng)想并非易事,。就本質(zhì)而言,，夢(mèng)想是深刻的個(gè)人感受。但沃爾特?迪士尼正是依靠自己與生俱來(lái)的想象力,，成功地將個(gè)人夢(mèng)想轉(zhuǎn)化成一個(gè)個(gè)故事,，而這些故事反過來(lái)將他的夢(mèng)想展示給別人。更重要的是,，這些故事成功地將觀眾吸引到他的幻想世界中來(lái),，從而為自己收集人們豐富的集體想象力和創(chuàng)造力。 　　早期,，迪士尼公司規(guī)模還很小,，沃爾特總是將他僅有的五六名動(dòng)畫設(shè)計(jì)師叫到辦公室，探討新電影項(xiàng)目的創(chuàng)意,。沃爾特常常會(huì)借用一個(gè)故事展開情節(jié)——不是簡(jiǎn)單的文字?jǐn)⑹�,，而是一個(gè)古代神話或者其他什么故事，但這些故事都能表達(dá)出他的夢(mèng)想和他對(duì)整個(gè)動(dòng)畫制作項(xiàng)目成功的希望,。很快,，沃爾特就會(huì)抓住公司“底班成員”（也就是大多數(shù)公司里的“員工”）的想象力和創(chuàng)造力來(lái)完成自己的心愿，并在制作過程中不斷刺激觀眾對(duì)動(dòng)畫的認(rèn)可度和興奮度,，他深知,，受眾的認(rèn)可對(duì)于將迪士尼模式的夢(mèng)想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)極其重要。舉個(gè)例子,，他堅(jiān)持在迪士尼樂園里率先修建城堡,，這種真實(shí)存在的事物有助于建立夢(mèng)想，把大家聚攏在他本人力爭(zhēng)創(chuàng)立的夢(mèng)想周圍（見圖1—1）,。 　　沃爾特總能把故事講得繪聲繪色,，他的傾聽者們也總是發(fā)現(xiàn)自己像《木偶奇遇記》的動(dòng)畫設(shè)計(jì)師沃德?金博爾一樣，對(duì)他佩服得五體投地,。沃爾特制作的所有動(dòng)畫片幾乎都會(huì)走同樣的套路：在一部新電影或新動(dòng)畫片推出切實(shí)可行的方案前,，在項(xiàng)目預(yù)算正式到位前，或在管理和項(xiàng)目問題妥善解決之前,，沃爾特就已經(jīng)為即將到來(lái)的冒險(xiǎn)行動(dòng)營(yíng)造了一種團(tuán)隊(duì)氛圍,。可以說,，幾乎每一項(xiàng)新項(xiàng)目開始前,，他身邊都圍繞著一批極具創(chuàng)造力、熱情洋溢的搭檔,，這對(duì)于每周工作七天,、每天工作時(shí)間都相對(duì)較長(zhǎng)的動(dòng)畫制作產(chǎn)業(yè)來(lái)說，是個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)。 　　　　 　　本書作者比爾在德國(guó)巴伐利亞地區(qū)新天鵝堡的留念照,。這座城堡是巴伐利亞國(guó)王路德維希二世設(shè)計(jì)的,，這里后來(lái)成為迪士尼《睡美人》故事中城堡的原型。 　　故事敘述法是一種很有效的手段,，有利于公司集中精力處理某一特殊問題或某一項(xiàng)目,，可以賦予員工夢(mèng)想的自主權(quán)而促使他們充分發(fā)揮想象力。我們已經(jīng)成功地幫助各行各業(yè)的客戶將故事敘述法融入他們自己的領(lǐng)域中,。當(dāng)你理解迪士尼公司和我們很多客戶是如何利用這一古老的藝術(shù)和方法時(shí),，你就會(huì)開始理解夢(mèng)想是怎樣促成令人滿意的改變的。 　　夢(mèng)想度假活動(dòng)激發(fā)創(chuàng)造力 　　故事敘述法能將所有項(xiàng)目組成員聚集在同一個(gè)愿望下面,，這是迪士尼模式中非常重要的一環(huán),，而這一切要感謝沃爾特在20世紀(jì)50年代建立的“夢(mèng)幻工程”創(chuàng)作組。該創(chuàng)作組是在迪士尼樂園興建時(shí)創(chuàng)建的,，設(shè)立這個(gè)團(tuán)隊(duì)的目的是通過構(gòu)想全新的,、具有創(chuàng)新意義的景點(diǎn)來(lái)發(fā)揚(yáng)迪士尼的傳統(tǒng)，比如主題公園的娛樂經(jīng)典,。 　　現(xiàn)在,，全球五家迪士尼樂園里的夢(mèng)幻工程師已經(jīng)接近2000人。他們的存在激發(fā)了我們創(chuàng)立“夢(mèng)想度假活動(dòng)”（DreamRetreat）的想法,。我們向客戶宣稱： 　　“如果你有夢(mèng)想,，你就一定能實(shí)現(xiàn)�,！苯M織夢(mèng)想度假活動(dòng)多年來(lái)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們,，即便是看起來(lái)輕率、不靠譜的創(chuàng)意,，也可能衍生出富有創(chuàng)新意義的積極成果,。 　　 　　暴風(fēng)雪海灘 　　舉個(gè)例子，迪士尼公司有意在迪士尼世界里增加一座水上樂園,，當(dāng)時(shí),，一小群人在項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人辦公室開會(huì)，為水上樂園的籌建出謀劃策,。這個(gè)項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人是公司一位德高望重的副總裁,，他辦公室里擺設(shè)著很多富有個(gè)人風(fēng)格的裝飾品，其中有幾個(gè)水晶雪球,，只要輕輕一搖,，就會(huì)看到水晶球里面有大片大片的雪花飄灑而下。 　　副總裁拿起一只雪球,，輕輕搖了一下,，說：“咱們要是能把這樣的創(chuàng)意帶到主題公園的設(shè)計(jì)中該有多好!”過了幾秒,，一位與會(huì)者開口了：“為什么不呢？”這個(gè)簡(jiǎn)單的問句打開了想象力的閘門,，他們開始盡情暢想，暢想在佛羅里達(dá)中部的陽(yáng)光地帶建立滑雪勝地的情景,。 　　一位動(dòng)畫師以短吻鱷為題畫了一幅畫,，畫上的短吻鱷頭戴滑雪耳罩從高處趔趄著滑雪沖浪。另一位動(dòng)畫師也畫了一張畫,，描繪了白雪皚皚的圓屋頂下冬季滑雪勝地的度假盛況,。盡管人們認(rèn)為這兩種創(chuàng)意對(duì)佛羅里達(dá)州來(lái)說都不適用，但誰(shuí)也不甘心放棄這種創(chuàng)意,。最終,，他們借用迪士尼傳統(tǒng)的故事敘述法，寫出了一個(gè)發(fā)生在暴風(fēng)雪里的童話故事,。 　　故事是這樣的：一場(chǎng)暴風(fēng)雪為佛羅里達(dá)州帶來(lái)了厚厚的積雪,，這也引來(lái)了一家企業(yè)在此修建滑雪場(chǎng)。這家企業(yè)的老板把一切都經(jīng)營(yíng)得很好,，直到這里氣候趨于正常,，天氣轉(zhuǎn)暖，積雪融化,，滑雪場(chǎng)成了一瀉千里的瀑布,。瀑布再變成……別的什么呢？還能是什么呢,，當(dāng)然是探險(xiǎn)運(yùn)動(dòng)員的滑水場(chǎng)啦,！ 　　迪士尼公司的工程師和建筑師們借用這個(gè)想象出的故事，修建了一座水上樂園,，并將其命名為“暴風(fēng)雪海灘”（BlizzardBeach）,。 　　 　　歡樂島 　　毋庸置疑，“暴風(fēng)雪海灘”是這個(gè)經(jīng)證實(shí)非常成功的模式非常典型的案例,。除了“暴風(fēng)雪海灘”外,，歡樂島（PleasureIsland）主題公園也是典型案例之一。當(dāng)時(shí),，夢(mèng)幻工程師們正在構(gòu)思一個(gè)能增加公園浪漫指數(shù)的故事,。為了增加游客體驗(yàn)的戲劇效果，動(dòng)畫師們?yōu)檫@個(gè)地方虛構(gòu)了一個(gè)歷史故事：起初,，這座島屬于一個(gè)名叫梅里韋瑟?普萊策（MerryweatherPleasure）的人,，人們叫他快樂先生。這位快樂先生在島上定居后,，興建了一座帆船加工廠,，而且取得了巨大成功,。數(shù)年來(lái)，他聽那些來(lái)來(lái)往往的海上探險(xiǎn)家們講述探險(xiǎn)經(jīng)歷,。后來(lái),，快樂先生因忍受不了思鄉(xiāng)病的煎熬乘船永遠(yuǎn)離開了歡樂島，把自己創(chuàng)建的公司交給兩個(gè)兒子打理,�,？墒牵�這兩個(gè)兒子生性懶惰,，對(duì)于父親留下的產(chǎn)業(yè)一點(diǎn)兒都不上心,，最終，原本生氣勃勃的工廠一步步走向了沒落,。 　　夢(mèng)幻工程師們對(duì)歡樂島進(jìn)行了修復(fù),，把破舊的倉(cāng)庫(kù)改建成了喧鬧的酒店和夜總會(huì)，讓大家重溫昔日歡樂島的風(fēng)光,。這個(gè)地方再次涌來(lái)了世界各地的游客,，大家來(lái)這里探險(xiǎn)、游樂,，就像一個(gè)世紀(jì)前那樣,。 　　歡樂島和暴風(fēng)雪海灘這兩個(gè)項(xiàng)目的真正意義在于它們把人們徹底團(tuán)結(jié)了起來(lái)。故事中那些天馬行空的思維讓員工們玩性大發(fā),，激發(fā)了大家的創(chuàng)造力,，人們把全副注意力都集中在項(xiàng)目建設(shè)的構(gòu)想上。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說,，對(duì)這些奇幻故事反復(fù)進(jìn)行討論,、潤(rùn)色所取得的成就是討論預(yù)算和雜務(wù)問題所永遠(yuǎn)無(wú)法企及的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果由某一主題密切聯(lián)系在一起——即便這個(gè)主題建立在怪誕的基礎(chǔ)上,，它也將更善于處理某些世俗事物,，從而成功完成某個(gè)項(xiàng)目。這就是沃爾特要求迪士尼樂園最先建成城堡的主要原因,。 　　今天,，幾乎每個(gè)人都說到這樣那樣的合作，變革正在發(fā)生,。他們既想提高產(chǎn)能,，又希望降低價(jià)格。但是,，不管怎么樣,，只有那些有夢(mèng)想的人才會(huì)感知?jiǎng)?chuàng)造性思維！事實(shí)上,，我并不在乎公司里是不是有三位首席執(zhí)行官,，我只在乎有沒有哪個(gè)人能提出具有創(chuàng)新意義的創(chuàng)意,，而沃爾特在這方面是最完美的典范�,！�—迪士尼傳奇��(dòng)畫藝術(shù)家兼作家喬?格蘭特（JoeGrant）我們總會(huì)要求夢(mèng)想度假活動(dòng)的參與者寫一個(gè)想象出來(lái)的新聞故事,，報(bào)道他們公司成功轉(zhuǎn)型的過程。故事不僅要描述公司采用的成功方法,，還要寫出這些方法是如何實(shí)施的,。 　　我們這么做的目的在于推動(dòng)夢(mèng)想度假的參與者思索如何改變現(xiàn)有文化，如何用這些文化上的改變影響整個(gè)公司,，如何讓員工個(gè)人切實(shí)貫徹這些新文化。我們看到了形形色色的版本,，有的描述的是具體細(xì)節(jié),，有的敘述的是一系列有趣的故事，但不同的版本有異曲同工之妙——說明員工們都深刻理解公司的目標(biāo),。對(duì)此,， 　　來(lái)自美國(guó)電信協(xié)會(huì)密歇根州地區(qū)總裁斯科特?史蒂文森（ScottStevenson）如是道：“夢(mèng)想原則對(duì)于電信產(chǎn)業(yè)來(lái)說非常重要，因?yàn)檫@個(gè)原則克服了電信領(lǐng)域技術(shù)上的一些導(dǎo)致分裂的變革,。電信高級(jí)管理人員必須要有這方面的夢(mèng)想和信心,，改變行業(yè)模式的同時(shí)取悅員工與客戶�,！� 　　夢(mèng)想度假促進(jìn)參與 　　沃爾特?迪士尼天生就知道,，讓底班成員參加新“表現(xiàn)”項(xiàng)目的建設(shè)有助于他們形成責(zé)任感。這種責(zé)任感不僅體現(xiàn)在要進(jìn)行的項(xiàng)目工作中,，也體現(xiàn)在他們對(duì)公司本身的感受中,。迪士尼公司員工流動(dòng)性很小，從這一特征來(lái)看,，沃爾特的直覺一如既往的精準(zhǔn),，總能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。對(duì)于絕大多數(shù)主題公園來(lái)說,，100%的員工流動(dòng)率是非常正常的,，但是在迪士尼公司，普通員工的流動(dòng)率不到30%,，而管理層人員的流動(dòng)率還不到6%,！ 　　更重要的是，我們?cè)谂c來(lái)自世界各地的企業(yè)進(jìn)行合作交流時(shí)所學(xué)到的一切,，都為驗(yàn)證迪士尼方法的正確性提供了有力的證據(jù),。不管是來(lái)自中國(guó)、印度的員工,，還是來(lái)自意大利的員工,，全世界的員工都能就哪些東西有利于企業(yè)文化發(fā)展,、哪些東西會(huì)妨礙企業(yè)文化發(fā)展達(dá)成一致。大家普遍都不喜歡管理層驕傲自滿,，他們迫切要求在策劃和解決重要問題的過程中進(jìn)行真正的雙向交流,。 　　 　　加拿大管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì) 　　加拿大管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（CMACanada）就是我們所描述的典型之一。該協(xié)會(huì)目前有37000名注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師會(huì)員,，還有10000名來(lái)自世界各地的學(xué)生和會(huì)員,。 　　自2003年起，加拿大管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)踏上了改變協(xié)會(huì)內(nèi)部文化的道路,。這樣的轉(zhuǎn)變?cè)从?002年夏天面向全職人員的一次夢(mèng)想度假活動(dòng),，活動(dòng)的主題是迪士尼的客戶服務(wù)模式�,；顒�(dòng)期間,，協(xié)會(huì)決心設(shè)想一下如何在協(xié)會(huì)內(nèi)部構(gòu)建互相尊重、互相信任的協(xié)會(huì)文化,�,；顒�(dòng)結(jié)束后，加拿大管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)組建了“互相尊重,、互相信任委員會(huì)”（MRT）,。這是一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，其小組成員來(lái)自協(xié)會(huì)內(nèi)部不同的部門,，如審計(jì),、公司服務(wù)、IT等部門,。 　　夢(mèng)想度假的參與者認(rèn)為,，協(xié)會(huì)應(yīng)該將這些創(chuàng)意充分表達(dá)出來(lái)，并努力向解決某些問題的方向邁進(jìn),�,！盎ハ嘧鹬亍⒒ハ嘈湃挝瘑T會(huì)”決定致力解決交流溝通問題,，他們提出了四條初步建議：開辦公司簡(jiǎn)報(bào),、創(chuàng)建大事件虛擬日歷、開創(chuàng)企業(yè)內(nèi)網(wǎng)以及定期舉行跨部門會(huì)議,。2003年12月,，加拿大管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)簡(jiǎn)報(bào)《橋梁》（Bridge）正式開辦。所有加拿大管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的雇員在加拿大各省各地都能看到這份簡(jiǎn)報(bào),。該簡(jiǎn)報(bào)第一期著重介紹簡(jiǎn)報(bào)所要起到的作用以及加拿大總部辦公室提出的新倡議,。對(duì)此，項(xiàng)目發(fā)展部副總裁理查德?本（RichardBenn）解釋道：“新簡(jiǎn)報(bào)受到了如此熱烈的歡迎,，我們?yōu)榇烁械礁吲d,。今年晚些時(shí)候,，我們將把這項(xiàng)活動(dòng)擴(kuò)展到加拿大各省份的分部，鼓勵(lì)合作伙伴們分享他們那里所發(fā)生的激動(dòng)人心的事情,，讓我們的《橋梁》進(jìn)一步架設(shè)起我們企業(yè)內(nèi)部溝通的橋梁,。” 　　加拿大管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的內(nèi)網(wǎng)就是為了方便人們充分利用協(xié)會(huì)的內(nèi)部資料和信息,，包括協(xié)會(huì)所有有關(guān)主要項(xiàng)目,、主要活動(dòng)的文件材料，如協(xié)會(huì)的戰(zhàn)略計(jì)劃,、使命,、理想、價(jià)值觀等,。此外,，該協(xié)會(huì)還創(chuàng)建了大事件虛擬日歷，這份日歷可以供網(wǎng)絡(luò)登錄人員了解來(lái)自該地區(qū)辦公室內(nèi)外的大小事件,、項(xiàng)目信息等。此外,，協(xié)會(huì)還力爭(zhēng)定期舉行跨部門讓所有人夢(mèng)想成真會(huì)議,，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 　　在員工內(nèi)部進(jìn)行的數(shù)據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示,，這些舉措和努力已經(jīng)取得成效,。盡管協(xié)會(huì)還有很多工作有待完成，但協(xié)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)層受到這些數(shù)據(jù)的極大鼓舞,，員工們也在向著不斷提升協(xié)會(huì)內(nèi)部文化的方向邁進(jìn),。 　　公司在決定進(jìn)行變革時(shí)，沒有什么比員工們的參與更重要的了,！推動(dòng)變革的原因可能有很多：也許是公司的客服工作面臨困境,；也許是員工流動(dòng)率到了令人極其難以接受的地步；也許是公司生產(chǎn)的產(chǎn)品過于陳舊老化,。不管是什么,，有一點(diǎn)是非常明確的：之前的老辦法行不通了，必須要有新形式取而代之,。一旦出現(xiàn)這種情況,，如果一線員工不參與，那公司就會(huì)面臨巨大的災(zāi)難,！我們?cè)谂c客戶的合作中也多次發(fā)現(xiàn),，員工的積極參與是變革過程中交流環(huán)節(jié)必不可少的關(guān)鍵組成部分。 　　事實(shí)證明,，在幫助企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí),，夢(mèng)想度假是一種非常理想的手段,。除了讓員工參與公司戰(zhàn)略的制定，促使其對(duì)于公司的理想和發(fā)展方向有更深層的了解之外,，夢(mèng)想度假還可以激勵(lì)參與者進(jìn)入一個(gè)充滿新創(chuàng)意的世界,，激勵(lì)參與者對(duì)身邊的問題提出更具創(chuàng)新意義的解決方案。 　　一般來(lái)說,，夢(mèng)想度假為期1~5天不等,，而且多被安排在公司辦公場(chǎng)所的外面。我們發(fā)現(xiàn),，外出聚會(huì)對(duì)擺脫障礙,、啟動(dòng)將導(dǎo)致公司文化變革的規(guī)劃可以起到非常積極的作用。外出聚會(huì)能幫助人們排除日常事務(wù)的干擾,，讓大家身處一種可以自由表達(dá)自己夢(mèng)想的氛圍中,，這樣，參與者就能提出很多令人驚嘆的想法,。在這個(gè)過程中,，提出夢(mèng)想并不是參與者唯一的任務(wù)，他們還需要對(duì)新方案反復(fù)思考,、辯論,，要一起歡笑，要借助團(tuán)隊(duì)的力量想出解決問題的金點(diǎn)子,。 　　我們?cè)诮M織夢(mèng)想度假時(shí)通常都非常推崇故事敘述法,，但有時(shí)候，有些新客戶拒絕學(xué)習(xí)這種新方法,，不愿在實(shí)際行動(dòng)中采用這種新方法,。當(dāng)然，客戶的這種排斥我們完全可以理解,。畢竟我們的做法與行業(yè)的傳統(tǒng)做法大相徑庭,。傳統(tǒng)情況下，只有在絕大部分先期準(zhǔn)備工作完成后,，員工才會(huì)被告知有關(guān)新方案的內(nèi)容,，才會(huì)知道誰(shuí)會(huì)參加這個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目的預(yù)算和期限等消息才會(huì)披露出來(lái),。建議管理層使用故事敘述法邀請(qǐng)員工參與戰(zhàn)略和方案的制定顯然與傳統(tǒng)做法格格不入,。 　　不過我們絕大多數(shù)客戶都非常開明，要是他們理解交流對(duì)于創(chuàng)新和項(xiàng)目成功將起到至關(guān)重要的作用,，他們就會(huì)樂于嘗試這種全新的方法,。我們這樣告訴客戶：要是他們希望員工能支持公司的理想，就應(yīng)該盡早讓員工了解公司的理想到底是什么。我們常想起以前一個(gè)客戶,，他總是把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)“鎖”起來(lái),。員工們根本不知道公司的整體理想，他們也不可能幫助公司朝著特定目標(biāo)發(fā)展,。 　　 　　有時(shí)候,，新客戶很難理解夢(mèng)想度假的基本價(jià)值觀�,！斑@能讓我的公司得到什么好處,？”他們會(huì)向我們提出這樣的問題，“對(duì)我來(lái)說,，那聽上去更像是一段假期,，恐怕人們到時(shí)候都只想去打高爾夫了！” 　　其實(shí),，夢(mèng)想度假看似一段假期,，實(shí)則不同于度假，它是一種工作方式,，只是不同于舊的工作方式而已,。實(shí)際上，參與夢(mèng)想度假要做大量艱苦的工作,，要做出一系列非常艱難的決定,。辦公室管理的條條框框會(huì)限制員工們發(fā)揮創(chuàng)造力，盡可能讓員工遠(yuǎn)離呆板的環(huán)境有助于他們以一種充滿改革氣息的全新態(tài)度致力于公司的戰(zhàn)略制定,。 　　夢(mèng)想度假 　　客戶們認(rèn)為夢(mèng)想度假“是停下工作休息一段時(shí)間”，我們努力糾正這種錯(cuò)誤觀點(diǎn),，希望他們能理解夢(mèng)想度假所帶來(lái)的興奮感,。把集體智慧的力量、團(tuán)隊(duì)工作的力量與快樂精神相結(jié)合,，將會(huì)產(chǎn)生一種獨(dú)特的,、充滿創(chuàng)造力的氛圍。 　　 　　美贊臣 　　百時(shí)美施貴寶公司（BristolMyersSquibbCompany）美贊臣（MeadJohnson）營(yíng)養(yǎng)分公司項(xiàng)目工程部經(jīng)理布萊恩?哈特克（BrianHartke）曾非常敏銳地指出：“如果在規(guī)劃制定階段做出改變,，只浪費(fèi)1美元,；如果在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段做出改變，只浪費(fèi)10美元,；但如果在工廠建成后再做出改變,，那將浪費(fèi)你100美元�,！眽�(mèng)想度假能為我們提供機(jī)會(huì),，盡早想明白到底要怎么做，讓我們避免為了某一改變而不得不做出大量的改變。 　　1993年,，就在美贊臣營(yíng)養(yǎng)分公司在美國(guó)密歇根州齊蘭地區(qū)建立世界上最大的嬰兒配方奶粉基地前,，經(jīng)理布萊恩派建設(shè)隊(duì)伍前往密歇根州荷蘭市的一家酒店開展夢(mèng)想度假活動(dòng)。參加此次活動(dòng)的成員既有公司員工,，也有供應(yīng)商,。“（他們）真正了解了對(duì)方,，”布萊恩回憶道,，“他們讓所有人夢(mèng)想成真，通過正式或非正式的談話把項(xiàng)目方案匯總到一起,�,！闭�是��?yàn)檫@些最初的互動(dòng)，以及在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的過程中,，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部一直定期召開的面對(duì)面會(huì)議,，最終，工廠按時(shí)竣工,，所有花費(fèi)也都控制在預(yù)算之內(nèi),！ 　　英國(guó)石油公司 　　還有一個(gè)案例體現(xiàn)了夢(mèng)想度假的價(jià)值，那是在1990年,，我們與英國(guó)石油公司（BritishPetroleumLtd）合作時(shí)的案例,，不過當(dāng)時(shí)要進(jìn)行的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止某個(gè)項(xiàng)目。這家世界性大公司宣稱,，“（我們）沒有任何地方需要全面檢查,！”確實(shí)，這家公司非常專制,，繁文縟節(jié)多得令人作嘔,，這直接影響了企業(yè)效率的提高。此外,，公司嚴(yán)格的等級(jí)制度使得各項(xiàng)工作完全處于癱瘓狀態(tài),。毫無(wú)疑問，在這種氛圍中,，員工的職業(yè)操守觀念也淡薄得令人吃驚,。 　　“行業(yè)氛圍越來(lái)越有挑戰(zhàn)性！”當(dāng)時(shí)一家企業(yè)的報(bào)道這樣寫道,，“只有最好的石油公司才能在21世紀(jì)生存,。”當(dāng)時(shí),，英國(guó)石油公司即將迎來(lái)80歲華誕（該公司于1909年成立）,，公司將見證的下一個(gè)千年將是充滿不確定因素的時(shí)代。既有油田將逐步枯竭，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈,，新的油田越來(lái)越難找,；成本迅速提高；熟練的技術(shù)工人也越來(lái)越難聘,！ 　　為了扭轉(zhuǎn)當(dāng)前的局面,，英國(guó)石油公司在全公司開展了一項(xiàng)雄心勃勃的創(chuàng)新方案。事實(shí)上,，這個(gè)方案樹立了一種全新的企業(yè)文化,，鼓勵(lì)員工參與公司事務(wù)，在制定決策的過程中賦予員工一定的自由和自主權(quán),。這個(gè)新方案與以往要求員工循規(guī)蹈矩的呆板規(guī)定完全不同,，一旦新方案順利實(shí)現(xiàn)，當(dāng)前的局面將發(fā)生天翻地覆的變化,！比爾通過一套嶄新的夢(mèng)想度假計(jì)劃,，徹底改變了辦公室的日常工作程序。在他的規(guī)劃里,，管理層不再坐在某個(gè)緊閉的房門后,，員工們可以經(jīng)常在辦公室里看到他們的經(jīng)理；辦公室將不再是書呆子的領(lǐng)地,，也再不會(huì)有冗長(zhǎng)的會(huì)議,、令人不快的指令和懷疑。公司以往的等級(jí)制度將被團(tuán)隊(duì)理念取代,，員工培訓(xùn)將成為日常工作的一部分,。為了讓公司上下了解這一全新舉措，英國(guó)石油公司召開了一系列會(huì)議,。 　　 　　英國(guó)石油公司推行的轉(zhuǎn)型計(jì)劃對(duì)公司的影響從一件小事就能反映出來(lái),。公司徹底變革之前，來(lái)自美國(guó)阿拉斯加州安克雷奇（Anchorage）市公司總部的權(quán)威地質(zhì)學(xué)家和工程師每個(gè)月都要向總裁遞交一份月度報(bào)告,，對(duì)地質(zhì)情況進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)分析，并預(yù)測(cè)普拉德霍灣(PrudhoeBay)地區(qū)的石油潛在儲(chǔ)量,。這項(xiàng)工作繁雜費(fèi)時(shí),，讓人們?cè)僖矡o(wú)暇顧及其他重要事務(wù)。 　　在公司推行全新管理模式后,，科學(xué)家和工程師們對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行了縝密的審核,，并對(duì)成本進(jìn)行了核算，結(jié)果發(fā)現(xiàn)該月度報(bào)告占用了相當(dāng)多的時(shí)間,。大家針對(duì)這種情況提出一系列的問題：為什么要這樣,？月度報(bào)告對(duì)公司的整體利益是不是真的這么重要？或者說，這樣做是不是只是為了應(yīng)付總裁詢問關(guān)于石油最新儲(chǔ)量預(yù)測(cè)的信息,？科學(xué)家們就此向總裁做了匯報(bào),，總裁也認(rèn)為，月度報(bào)告不過是一種預(yù)測(cè),，每隔三個(gè)月進(jìn)行一次評(píng)估足矣,。由月度報(bào)告變成季度報(bào)告節(jié)約的時(shí)間和金錢相當(dāng)可觀。 　　重新恢復(fù)活力的英國(guó)石油公司還在不斷發(fā)展,，舊的習(xí)慣已經(jīng)蕩然無(wú)存,。人們?cè)��?jīng)把“我們都是這么做的”掛在嘴邊，現(xiàn)在也很少聽到了,。1998年6月出版的《工業(yè)周刊》（IndustryWeekly）報(bào)道,，英國(guó)石油公司預(yù)計(jì)阿拉斯加石油產(chǎn)區(qū)的產(chǎn)量有望提高20%。官方報(bào)道顯示,，成本的降低和技術(shù)的進(jìn)步已經(jīng)推動(dòng)石油產(chǎn)區(qū)向阿拉斯加北坡(NorthSlope)地區(qū)擴(kuò)展,。此外，普拉德霍灣一例說明,，管理部門正在依靠那些為公司提出過切合實(shí)際的建議的員工們來(lái)兌現(xiàn)自己的承諾,。至于項(xiàng)目底線，英國(guó)石油公司行政總裁約翰?布朗（JohnBrown）最近向財(cái)務(wù)部門詳細(xì)說明了公司在1992年到1996年這5年里在降低成本和提高銷售額這兩方面取得的成就,。布朗還說,，在此期間，公司利潤(rùn)增長(zhǎng)超過30億美元,！ 　　追尋好創(chuàng)意 　　夢(mèng)想度假為參與者們提供了最快捷,、最有效的方法，進(jìn)一步促進(jìn)了公司內(nèi)部的靈活性和開放性,�,？墒且坏┤藗兞�(xí)慣了認(rèn)識(shí)到自己的創(chuàng)造力，你就必須在夢(mèng)想度假體系之外設(shè)立一個(gè)全新的系統(tǒng),，鼓勵(lì)他們將自己的創(chuàng)意帶到公司,。 　　 　　溫莎投資 　　溫莎投資有限公司（WindsorCapitalGroup）的總裁邁克?克萊恩（MikeCryan）深知利用管理團(tuán)隊(duì)思路的價(jià)值。溫莎投資有限公司是一家酒店經(jīng)營(yíng)企業(yè),，總部設(shè)在美國(guó)圣莫尼卡（SantaMonica）,。公司在美國(guó)各地都設(shè)有酒店，主要有大使館套房酒店（EmbassySuites）和萬(wàn)豪酒店(MarriottHotels)兩個(gè)品牌,。2002年,，邁克在亞利桑那州 　　（Arizona）沙漠地帶為管理層舉辦了一次為期兩天的夢(mèng)想度假活動(dòng),。在這次活動(dòng)中,，公司管理層把企業(yè)“夢(mèng)想”轉(zhuǎn)化為成了具體的目標(biāo),，其中包括：通過客戶反饋信息追蹤客戶感受、控制成本,、促進(jìn)行業(yè)增長(zhǎng),。“夢(mèng)想度假活動(dòng)幫助我們更好地向目標(biāo)邁進(jìn),，通過分鏡腳本技術(shù)的創(chuàng)立與實(shí)現(xiàn),，企業(yè)團(tuán)隊(duì)和酒店工作人員進(jìn)行了通力合作。這種方式簡(jiǎn)化了我們?cè)诨氐阶约核�在部門后向領(lǐng)導(dǎo)和一線員工傳達(dá)工作目標(biāo)的職責(zé),。夢(mèng)想度假活動(dòng)結(jié)束后,，總裁先生為我們提供了一個(gè)用于進(jìn)行后續(xù)工作會(huì)議的平臺(tái),，我們可以借助這個(gè)平臺(tái)討論如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)�,！睖厣�投資有限公司副總裁里賈納?薩米（ReginaSamy）說道,。如今，溫莎投資有限公司已經(jīng)成為酒店管理行業(yè)中的標(biāo)志性企業(yè),，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的做法讓該公司成為全球最優(yōu)秀的酒店之一,。 　　沃爾特在處理公司事務(wù)時(shí)，會(huì)邀請(qǐng)所有人發(fā)表自己的觀點(diǎn),、提出自己的看法，事實(shí)上,，在這里用“要求”可能比“邀請(qǐng)”一詞更為確切。員工在對(duì)某個(gè)電影劇本,、主題公園某個(gè)景點(diǎn)或某個(gè)動(dòng)畫片制作流程提出修改意見時(shí),，公司內(nèi)部等級(jí)觀念悄然消失,，每個(gè)人都可以當(dāng)面向沃爾特本人提出有關(guān)的意見或建議,。從原則上說,，就算在今天人們也可以這么做，只是現(xiàn)在公司規(guī)模擴(kuò)大了,，這種直接向最高層管理者提出建議的非正式方法愈發(fā)不現(xiàn)實(shí)了,。不過,，公司會(huì)定期提供機(jī)會(huì),，讓全體人員都開動(dòng)腦筋,，提出好點(diǎn)子,。 　　 　　銅鑼秀 　　迪士尼公司前首席執(zhí)行官邁克爾?艾斯納在執(zhí)政初期開創(chuàng)了一項(xiàng)名為銅鑼秀（GongShow）的活動(dòng)�,！般~鑼秀”一詞是20世紀(jì)七八十年代一部風(fēng)靡美國(guó)的電視劇片名�,！般~鑼秀”每年舉行三次，從動(dòng)畫師到書記員的任何人,，只要認(rèn)為自己創(chuàng)意很好，都可以通過“銅鑼秀”向包括首席執(zhí)行官邁克爾?艾斯納,、董事會(huì)副主席羅伊?迪士尼（RoyDisney）、動(dòng)畫片執(zhí)行副主席湯姆?舒馬赫（TomSchumacher）,、動(dòng)畫部主任兼電影部主任彼得?施奈德（PeterSchneider）等人在內(nèi)的高層管理人員說出自己的想法。 　　平均來(lái)說,，每場(chǎng)“銅鑼秀”會(huì)提出40個(gè)新創(chuàng)意,。其實(shí)這很難，因?yàn)閷懽峙_(tái)后面的傾聽者必須在第一時(shí)間做出誠(chéng)實(shí)反應(yīng),。施奈德回憶道：“你必須馬上做出反應(yīng)，不能讓人們感受不對(duì),。如果你堅(jiān)持做下去，而且人們也不會(huì)因?yàn)楫?dāng)面給你提意見遭到解雇或者處罰,，他們就會(huì)慢慢明白,，無(wú)論自己提出的意見或建議有多好,，或者有多差,，或者多么不相干，都可以說出來(lái),，都可能被接受,，都可能被考慮,�,！� 　　“銅鑼秀”對(duì)很多員工來(lái)說都是一次非常寶貴的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，有助于幫他們理解為什么有些創(chuàng)意可以付諸實(shí)施,，而有一些則不能,。此外，這么做還可以增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的自由氛圍——不僅包括夢(mèng)想的自由,，還有與企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者分享夢(mèng)想的自由,。 　　迪士尼公司為人們創(chuàng)造了一次可以放心表達(dá)自己創(chuàng)造力的活動(dòng),，從而為自己帶來(lái)了成千上萬(wàn)的好點(diǎn)子，其中不乏為迪士尼動(dòng)畫片撒下種子的創(chuàng)意,。比如,，動(dòng)畫片《大力士》（Hercules）就出自一位動(dòng)畫師的創(chuàng)意，他認(rèn)為,，在判斷一個(gè)人的時(shí)候，應(yīng)該更看重這個(gè)人的內(nèi)在魅力而不是外在力量,。盡管《大力士》這部動(dòng)畫片在結(jié)尾處做了些變動(dòng),，但影片的基本思路沒有變，而且這部電影獲得了巨大的商業(yè)成功,。 　　不久前,，我們?cè)鴰б晃粊?lái)自英國(guó)石油公司的經(jīng)理參觀迪士尼世界。這位經(jīng)理這樣說道：“真遺憾,，沃爾特?迪士尼先生沒能活著看到這個(gè)地方,！”“但他的確看到了！”我們答道,，“這就是這個(gè)地方之所以能出現(xiàn)的原因,！” 　　顯然，迪士尼公司跨入了一個(gè)融藝術(shù)與商業(yè)于一體的行業(yè),。但是,，如果一個(gè)行業(yè)過于僵化，即便注入沃爾特的豐富想象力,，恐怕也無(wú)法贏利,。在美國(guó)商業(yè)史上，曾出現(xiàn)過很多大人物,，從托馬斯?愛迪生（ThomasEdison）到比爾?蓋茨（BillGates）,，他們都是偉大的夢(mèng)想家,，而大導(dǎo)演史蒂文?斯皮爾伯格（StevenSpielberg）作為極力推崇迪士尼模式的美國(guó)偶像,，把自己公司定名為夢(mèng)工廠,，也就不足為怪了,。任何企業(yè)都必須放飛自己的夢(mèng)想，不管最終能否達(dá)到迪士尼世界的境界,，讓想象力張開雙翅自由飛翔,，這么一個(gè)簡(jiǎn)單的舉措都可以提高創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。 　　任何文化的轉(zhuǎn)型都是極其緩慢的,，包括對(duì)夢(mèng)想原則的接納過程也不例外,。如果你所在的企業(yè)規(guī)模很大，舊模式的影響根深蒂固,，那大概要3~5年的時(shí)間才能讓新生文化在企業(yè)永遠(yuǎn)扎下根來(lái),。不過，一些曾與我們合作的企業(yè)卻能在短短幾個(gè)月的時(shí)間里就提高服務(wù)水平和產(chǎn)能,。 　　盡管轉(zhuǎn)型過程中可以看到一些短期效果,，但有些企業(yè)仍然會(huì)為整個(gè)轉(zhuǎn)型進(jìn)程的緩慢表示擔(dān)心。這不禁讓我們想到了100只猴子的故事,。 　　 　　100只猴子的故事 　　20世紀(jì)50年代,，在日本一個(gè)名為“鹿島”（Koshima）的小島上，科學(xué)家們對(duì)猴子進(jìn)行了實(shí)驗(yàn),。他們把土豆扔在沙灘上,。猴子們很喜歡吃土豆，但覺得土豆上粘的沙子很討厭,。一只聰明的猴子發(fā)現(xiàn)海水可以洗掉土豆上的沙子,，而且還會(huì)讓土豆變得更好吃。很快,，這只聰明的猴子就把這種方法教給了媽媽和身邊的朋友們,。 　　正如人們所料想的那樣，島上的其他猴子很快就開始效仿聰明猴子的做法,。幾年后,，一件偶然事件的發(fā)生，讓最后一道防線也最終消失了。據(jù)說,，某天早上,，很多猴子在清洗土豆——具體數(shù)字不詳，為了方便起見,，我們就姑且認(rèn)為是99只吧,。過了一會(huì)兒，第100只猴子也過來(lái)學(xué)習(xí)洗土豆了,。就這樣,，那些吃臟土豆的猴子們?nèi)�部開始洗自己的土豆。到了晚上,，叢林里的所有猴子都開始吃干凈的土豆了！ 　　 　　處于轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)里,，可能也會(huì)出現(xiàn)類似猴子洗土豆的情況,。盡管不像猴子洗土豆故事中的“99”這個(gè)數(shù)字這么確切，但總會(huì)存在這么個(gè)臨界點(diǎn)——只要再多一個(gè)人采用嶄新的價(jià)值觀,，新觀念就會(huì)形成偉大的合力,，每個(gè)人都會(huì)把新觀念轉(zhuǎn)化為一種內(nèi)在的行為力量，就像那100只猴子一樣,。 　　不管這100只猴子的故事是真是假,，我們都可以從中學(xué)到很多東西： 　　●整體轉(zhuǎn)型是需要時(shí)間的。在鹿島猴子的故事里,，轉(zhuǎn)變大概用了幾年時(shí)間,。 　　●轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的好處必須是真真切切的。就像猴子們喜歡吃干凈的土豆一樣,，員工接受文化轉(zhuǎn)變的過程中,，也必須體驗(yàn)到新文化所帶來(lái)的真實(shí)利益。 　　●管理層需要不斷樹立理想行為的榜樣,。像聰明的猴子不斷向叢林中的同伴們展示吃干凈土豆的方法一樣,，要堅(jiān)持不懈。 　　●必須得到高級(jí)管理層的幫助,。在第一只猴子學(xué)會(huì)吃干凈土豆后,，它很快把這種方法教給了自己的母親和其他成年猴子。通過學(xué)習(xí)和使用新方法,，成年猴子們可以給出肯定的信息反饋,。沒有這些成年猴子最初的肯定，就不可能發(fā)生全部猴子都發(fā)生改變的結(jié)局,。 　　　 　　時(shí)間,、堅(jiān)持和幫助是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)鍵所在。正如我們所說的那樣，“最開始那99只猴子往往是最難爭(zhēng)取到的,！” 　　“夢(mèng)想”創(chuàng)意是實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的第一步,，但管理層和員工在采取全新的企業(yè)戰(zhàn)略、完成企業(yè)文化轉(zhuǎn)型時(shí)必須牢記公司的價(jià)值觀,。換句話說,，如果希望改革能從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度取得成功，那就必須要求企業(yè)保持真實(shí)的自我,。在之后幾章里,，我們將會(huì)探究沃爾特采用哪些方法來(lái)堅(jiān)持自己的夢(mèng)想、堅(jiān)持公司的核心信念,。我們還將探尋如迪士尼一樣堅(jiān)持企業(yè)基本原則的公司是如何獲得成功的,。 　　 　　格里芬醫(yī)院 醫(yī)院在哪里 　　我們到格里芬醫(yī)院（GriffinHospital）的時(shí)候還是大清早，訪客和日班工作人員都還在家吃早飯,，我們把車停在距出口幾公里的地方,。一走進(jìn)大樓，我們就覺得很詫異：這里真的是家醫(yī)院?jiǎn)�,？從進(jìn)門開始,，人行道干凈整潔，遠(yuǎn)處有音樂聲飄來(lái),，卻找不到任何音箱,。我們是不是走錯(cuò)地方了？我們是不是走進(jìn)迪士尼世界了,？看看手中的票根,，我們知道自己的確就在康涅狄格州的德比（Derby）。我們繼續(xù)往前走,，這種迪士尼式的氛圍就這么一路伴隨著我們,。后來(lái)，我們走進(jìn)一間大廳,，這里散發(fā)著柔和的燈光,，裝飾著漂亮的藝術(shù)品，還有一架大型鋼琴和一張看上去很有四季酒店（FourSeasonsHotel）風(fēng)格的簽到桌,。離我們同格里芬醫(yī)院總裁兼首席執(zhí)行官帕特里克?夏梅爾（PatrickCharmel）見面還有一個(gè)小時(shí),，我們決定去咖啡廳坐坐。一路上,，我們發(fā)現(xiàn)迪士尼模式不僅僅表現(xiàn)在那些看得到的實(shí)物上,，還滲透在員工的行為里：在通往咖啡廳的路上，我們遇到了該公司的六七名工作人員,，他們每個(gè)人都笑容可掬,，不是跟我們打招呼,，就是詢問能否為我們效勞。然而,，格里芬醫(yī)院以前可不是這么“神奇”的,。1980年，社區(qū)對(duì)格里芬醫(yī)院的評(píng)價(jià)很不怎么樣,。事實(shí)上,，在接受問卷調(diào)查時(shí)，30%的人都表示今后無(wú)論如何都決不踏足格里芬醫(yī)院一步,！在當(dāng)?shù)?家接受調(diào)查的醫(yī)院中,，格里芬醫(yī)院的名次是最低的�,；貞浧甬�(dāng)時(shí)的情形,，帕特里克?夏梅爾說道：“雪上加霜的是，我們的財(cái)務(wù)狀況很不好,，醫(yī)院處于生死存亡關(guān)頭,。考慮到來(lái)自其他地區(qū)醫(yī)院的醫(yī)療能力——他們的規(guī)模比我們大得多,，實(shí)力也遠(yuǎn)在我們之上,，我們知道自己的醫(yī)院不具備競(jìng)爭(zhēng)力,。我們決定創(chuàng)建一切‘以顧客為中心’的快速響應(yīng)機(jī)制,。這就是醫(yī)院20年前的理想�,！� 　　1987年,，格里芬醫(yī)院開始進(jìn)行改革：率先從產(chǎn)科開始，1990年后在全院鋪開,。但是,，將醫(yī)院打造成病人眼中的第一選擇，并不是僅僅用些磚瓦砂漿精心修建一些工程這么簡(jiǎn)單,。醫(yī)院?jiǎn)T工的自豪感成為提高病患滿意度的重要一環(huán),。結(jié)合員工 　　的個(gè)人價(jià)值觀設(shè)立共同目標(biāo)、從病人角度出發(fā)提供醫(yī)療幫助,、消除患者心理恐懼等,，都成了帕特里克和他的團(tuán)隊(duì)的使命。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),，格里芬醫(yī)院推行了一項(xiàng)強(qiáng)制性措施——兩天員工導(dǎo)向制,，員工要在進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)前完成。也就是說,，在轉(zhuǎn)型開始的前六個(gè)月,，醫(yī)院每個(gè)人都要休兩天的假，體驗(yàn)在格里芬做病人的感覺，他們要和別人同住一個(gè)房間,，真正體驗(yàn)病人的感受,。通過這種方式，員工們?cè)鰪?qiáng)了服務(wù)意識(shí),，如引領(lǐng)盲人走路,、幫助腿瘸的人散步，給病人喂飯等,�,！斑@樣你在服務(wù)病人時(shí)就會(huì)多動(dòng)動(dòng)腦筋了，”一位名叫凱茜?希金斯（CathyHiggins）的護(hù)士說道,，“因?yàn)槟憷斫獠∪说那猩砀惺�,。�? 　　在醫(yī)院進(jìn)行改革的絕大多數(shù)時(shí)間里,，帕特里克都擔(dān)任醫(yī)院的首席運(yùn)營(yíng)官,，并全權(quán)負(fù)責(zé)醫(yī)院每天的運(yùn)行情況。他的人氣指數(shù)也因?yàn)獒t(yī)院?jiǎn)T工不斷上升的簽約率而不斷飆升,。到了1997年,，他和格里芬醫(yī)院的前首席執(zhí)行官就醫(yī)院未來(lái)的目標(biāo)和發(fā)展方向發(fā)生了分歧。盡管兩個(gè)人都?jí)粝氪蛟烊�世界最好的醫(yī)院文化,，但兩人的不同夢(mèng)想必然將給格里芬醫(yī)院帶來(lái)不同的命運(yùn),。據(jù)帕特里克說，“他低估了我們醫(yī)院急救護(hù)理的實(shí)力,，其實(shí)我們應(yīng)該全力打造我們的健康維護(hù)團(tuán)隊(duì),。一直以來(lái)醫(yī)院在健康維護(hù)團(tuán)隊(duì)上花了很多心思，也因此浪費(fèi)了很多醫(yī)院必需的資源,�,！辈贿^首席執(zhí)行官先生還是決定讓帕特里克走人，他還對(duì)外宣傳后者離開是醫(yī)院的全體人員達(dá)成的“共識(shí)”,。不用說,，人們根本不相信他的鬼話。當(dāng)時(shí)正值1997年的感恩節(jié),，醫(yī)院宣布帕特里克將在年底離開,。消息不僅震驚了格里芬醫(yī)院和整個(gè)醫(yī)療界，連社區(qū)也是一片嘩然,。畢竟,，有了帕特里克，才有了格里芬醫(yī)院現(xiàn)在的這些成就,。在病人們眼中,，他才是醫(yī)院最寶貴的財(cái)富,，如果帕特里克離開，病人會(huì)感覺自己被遺棄,。 　　新年即將到來(lái)之際,，帕特里克黯然離開醫(yī)院。但人們沒有忘記他：醫(yī)院大廳一片雜亂,，機(jī)動(dòng)車隨時(shí)待命要把帕特里克接回來(lái),，醫(yī)院的員工們靜坐示威，還聯(lián)名在一份地下報(bào)紙《未經(jīng)通過的格里芬》（GriffinUncensored）上簽字,；醫(yī)生們宣稱醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)“沒有自信”,，而社區(qū)則在德比城內(nèi)外開展了一場(chǎng)黃絲帶行動(dòng)。當(dāng)?shù)貓?bào)紙更是打出了諸如《我們希望帕特里克回來(lái)》,、《社區(qū)和醫(yī)院,，讓我們同心同德》、《難忘的星期四》等標(biāo)題,�,！半y忘的星期四”是指1998年1月8日，也就是《未經(jīng)通過的格里芬》發(fā)表的那天,�,！拔覀儎�(chuàng)造了歷史，我們驕傲地站在一起,，用行動(dòng)震撼了董事會(huì),，維護(hù)了我們醫(yī)院和我們社區(qū)的切身利益。這種做法也讓某些人清醒了過來(lái),，讓他們知道我們?cè)敢鉃榱苏一卦��?jīng)的格里芬醫(yī)院而付出巨大的代價(jià),�,！� 　　2月初,，格里芬邀請(qǐng)帕特里克返回醫(yī)院，并且宣布之前那位首席執(zhí)行官先生即將走人,。1998年2月23日,，帕特里克終于以備受尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者身份再次返回格里芬醫(yī)院。當(dāng)事人自己回憶道：“當(dāng)時(shí)醫(yī)院舉辦了令人感動(dòng)的歡迎儀式,，幾百名員工都參加了,。我回來(lái)的時(shí)候，大家正在表演‘在老橡樹上系一條黃絲帶’的節(jié)目,。到處都是條幅,、氣球和標(biāo)語(yǔ)�,！闭嬲�令人難忘的是在這一歡迎盛典里,，帕特里克依然始終保持低調(diào)和謙虛,。 　　上一任醫(yī)院首席執(zhí)行官被辭退后，帕特里克對(duì)醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行了盤查,，結(jié)果比他預(yù)想的還要糟：“我們醫(yī)院的健康維護(hù)團(tuán)隊(duì)從來(lái)沒有真正成長(zhǎng)起來(lái),，沒有在行業(yè)中占領(lǐng)一席之地。這一切就是在燒錢,，醫(yī)院的資金大量減少,！我們必須讓健康維護(hù)團(tuán)隊(duì)壯大起來(lái)，減少我們的損失,�,！� 　　有誰(shuí)能想得到，接受這次英雄般的歡迎儀式后沒幾周時(shí)間,，帕特里克就炒掉了曾為了他的復(fù)出全力以赴的雇員,？帕特里克是這樣告訴我們的：“雖然他們非常支持我，但我必須這么做,，這是個(gè)非常痛苦的決定,，當(dāng)時(shí)我們大家都哭了！”被解雇員工里有幾位接受了我們的采訪,，他們告訴我們,，醫(yī)院財(cái)務(wù)狀況好轉(zhuǎn)后他們又重新上崗了。盡管沒人會(huì)因?yàn)楸唤馄付�高興,，不過他們都對(duì)帕特里克的做法表示理解,，他們知道，如果不減少醫(yī)院開支,，后果將不堪設(shè)想,。那樣的話人們可能會(huì)在報(bào)紙上看到這樣的頭條:“格里芬醫(yī)院被迫關(guān)門大吉”。讓100個(gè)人失去工作比讓1000個(gè)人失去工作要好得多,。 　　這一切值得嗎,？今天，在“難忘的星期四”過去18個(gè)年頭后,，格里芬醫(yī)院入院病人的滿意度高達(dá)95%,，在2006年《財(cái)富》雜志評(píng)選的世界“百名最佳雇主”中，格里芬醫(yī)院位居第四,！這是醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的企業(yè)取得的最高名次,。格里芬醫(yī)院也由此而成為全美唯一一家七次登上該榜的醫(yī)院。 　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是創(chuàng)造相互尊重,、相互信任的環(huán)境,。我們還沒有在其他地方見到有哪家企業(yè)的員工會(huì)為了自己的領(lǐng)導(dǎo)把工作放在一邊大鬧董事會(huì)。這種文化并不是一朝一夕形成的,，要?jiǎng)?chuàng)建這種文化,、保持這種文化需要付出很多的努力,，但帕特里克和他的團(tuán)隊(duì)就做到了這一點(diǎn)，他們也取得了非常優(yōu)秀的成果,。 第 1 2 3 4 5 頁(yè) 關(guān)于我們 | 版面設(shè)置 | 聯(lián)系我們 | 媒體刊例 | 友情鏈接