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| 聯(lián)想并購(gòu)以后 |
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| 內(nèi)容簡(jiǎn)介：中國(guó)蛇吞外國(guó)象全紀(jì)實(shí)：聯(lián)想是個(gè)不甘寂寞的企業(yè),，2005年之前,，它在公眾面前幾近透明,，在并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想刻意淡出公眾的視野,，獨(dú)自承受并購(gòu)的喜悅與痛苦,。有人形容聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，是“中國(guó)蛇”吞掉“外國(guó)象”,�,！吧咄滔蟆钡膲蚜�,，不在于以弱對(duì)強(qiáng)的沖擊和融合,，而在于消化大象實(shí)現(xiàn)脫胎換骨的升華。作為蛇的聯(lián)想,，并購(gòu)一開(kāi)始就決定了她無(wú)法處于強(qiáng)勢(shì),，她也并沒(méi)有什么成功的前例可循,，在高管變動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和文化融合中,，她不可避免地走了一些彎路,，用柳傳志的話說(shuō)，“經(jīng)歷了陣痛與煎熬”,，但聯(lián)想保持了足夠的耐心和智慧,，步步為營(yíng)，逐漸形成了一套自己的戰(zhàn)法,，逐步消化了大象,。[購(gòu)買]
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| 作者：李國(guó)剛，許明華 出版社：北京大學(xué)出版社 出版時(shí)間：2010年08月 |
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寓言還是樣本,？
我們先從這本書(shū)中一個(gè)有趣的“內(nèi)幕描述”開(kāi)始吧：
在宣布并購(gòu)的當(dāng)天,，就在記者會(huì)開(kāi)始前10分鐘，柳傳志等聯(lián)想核心人物突然秘密商討,，甚至已經(jīng)要求會(huì)議主持人準(zhǔn)備好可能宣布記者會(huì)取消的發(fā)言,。時(shí)間一分一秒地過(guò)去，所有內(nèi)部人員都緊張到了極點(diǎn),。10分鐘后,，主持人默念著取消發(fā)布會(huì)的臺(tái)詞，開(kāi)始向主席臺(tái)走去,，就在即將步入臺(tái)前的那個(gè)瞬間,，楊元慶從會(huì)議室內(nèi)沖出來(lái)召回了主持人。記者會(huì)照原計(jì)劃開(kāi)始,，全世界聽(tīng)到了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)聯(lián)想并購(gòu)美國(guó)企業(yè)IBM
PC業(yè)務(wù)的驚人消息,。
但是“神秘十分鐘”到底發(fā)生了什么，這個(gè)世界上大概只有幾個(gè)人知道,。柳傳志在聯(lián)想內(nèi)部戲稱,，未來(lái)他也許會(huì)在自己的回憶錄里披露。
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| 目錄 |
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推薦序
蛇吞象：寓言還是樣本,？
前言 寫(xiě)給“中國(guó)蛇”
第一章
聯(lián)想為什么要跨國(guó)并購(gòu)
新世紀(jì)楊元慶的新夢(mèng)想
多元化的失敗卻為并購(gòu)夯實(shí)基礎(chǔ)
并購(gòu)——聯(lián)想發(fā)展的必然選擇
第二章
聯(lián)想整合戰(zhàn)略的全景掃描
股價(jià)折射出的四個(gè)整合階段
整合中的文化建設(shè)
從誓師大會(huì)看戰(zhàn)略與方向的變遷
業(yè)務(wù)與業(yè)績(jī)指標(biāo)的變化
Lenovo品牌的誕生與成長(zhǎng)
員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)
第三章
從高管開(kāi)始的人力資源整合
“軍銜”對(duì)接
高管末班車
“不當(dāng)官也有奔頭”終于落到實(shí)處
高管團(tuán)隊(duì)從一元化到多元化
國(guó)際化人才從哪里來(lái),？
第四章
基于組織的運(yùn)營(yíng)整合
并購(gòu)前組織架構(gòu)的折騰
聯(lián)想歷史上壽命最短的組織架構(gòu)
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全球新組織架構(gòu)——美國(guó)人唱主角
阿梅里奧時(shí)代的組織創(chuàng)新
柳、楊回歸之后的“二元結(jié)構(gòu)”
聯(lián)想獨(dú)特的“運(yùn)營(yíng)”體系
第五章
瞄準(zhǔn)國(guó)際化的人才發(fā)展
員工和上級(jí)的績(jī)效面談
各層級(jí)組織的日常管理例會(huì)
高管圓桌會(huì)
“氣候報(bào)告”與“天氣報(bào)告”
“大頭猴”出世
從EMBA,、TOP100到國(guó)際輪崗
高管成長(zhǎng)法寶——輔導(dǎo)（coaching）
高潛質(zhì)人才的國(guó)際化培養(yǎng)和外派
員工培養(yǎng)理念
國(guó)際化能力提升列入管理者考核KPI
組織與人才發(fā)展能力的提升
HR
partner穿針引線,，授人以漁
基于國(guó)際化能力提升的“聯(lián)想發(fā)展年”
第六章
基于溝通的文化整合
第七章
內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的悄然變化
第八章
聯(lián)想國(guó)際化以后的第一個(gè)5年復(fù)盤(pán)
附錄
整合中關(guān)鍵人物索引
后記 |
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相關(guān)評(píng)論
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未來(lái)30年，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,，提升國(guó)際影響力的30年,，會(huì)有越來(lái)越多的中國(guó)本土企業(yè)去并購(gòu)國(guó)際企業(yè)。并購(gòu)決定企業(yè)能否做大,，而并購(gòu)之后的有效整合,，則決定了企業(yè)能否做強(qiáng),。本書(shū)記錄和剖析的管理與文化整合經(jīng)驗(yàn)，正是值得所有并購(gòu)企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒的軟實(shí)力,。 |
| ——中糧食品營(yíng)銷公司總經(jīng)理 陳剛 |
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中國(guó)民企在崛起,，有理想和膽識(shí)的企業(yè)家最終會(huì)走向全球化！聯(lián)想的“蛇吞象”不是作秀,，考察聯(lián)想如何“消化”并購(gòu)后的IBM
PC業(yè)務(wù),，相信會(huì)對(duì)中國(guó)民企的全球化有非常好的借鑒意義！同時(shí)也祝作為標(biāo)桿的聯(lián)想集團(tuán)一路走好,。 |
| ——友發(fā)鋼管集團(tuán)董事長(zhǎng) 李茂津 |
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曙光汽車集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)的26年里,，也經(jīng)歷了多次的并購(gòu)，包括收購(gòu)丹東黃�,？蛙�,、常州長(zhǎng)江客車、美國(guó)汽車和零部件研發(fā)中心等,。收購(gòu)企業(yè)并不難,，難的是如何融合，如何實(shí)現(xiàn)1＋1＞2,。聯(lián)想的實(shí)踐為未來(lái)進(jìn)行國(guó)際并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn),。 |
| ——曙光汽車總裁 李海陽(yáng) |
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網(wǎng)友評(píng)論
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| 羊肝同食 發(fā)表于2010-08-25 16:57 |
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| 鳳凰涅盤(pán)，需要一個(gè)鎮(zhèn)痛的過(guò)程,，才能獲得新生,。聯(lián)想的案例給了很多正在國(guó)際化過(guò)程中的中國(guó)企業(yè)很好的參考。 |
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| 銷售為王 發(fā)表于2010-08-25 16:25 |
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| 看完了,，感覺(jué)像是管理案例書(shū),，有些內(nèi)容還是挺有啟發(fā)的。聯(lián)想走過(guò)的路給中國(guó)其他企業(yè)很多借鑒,。 |
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| yu_tsing 發(fā)表于2010-08-09
12:13:15 |
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| 關(guān)于聯(lián)想的并購(gòu),，一直為人所議論。以內(nèi)部人的視角解密其中況味,，值得一讀,。 | | | | | |
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| 李國(guó)剛，現(xiàn)任中國(guó)軟實(shí)力研究中心董事合伙人,；清華大學(xué),、北京大學(xué)EMBA簽約講師，北京信息科技大學(xué)客座教授,。曾任聯(lián)想集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃高級(jí)經(jīng)理,、企業(yè)文化建設(shè)中心經(jīng)理、《聯(lián)想》雜志與《聯(lián)想人》報(bào)主編，兼任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)培訓(xùn)師,，參與了聯(lián)想并購(gòu)IBM
PC業(yè)務(wù)以及兩個(gè)公司整合的部分過(guò)程。 |
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| 許明華,，現(xiàn)任職于強(qiáng)生大寶公司,，負(fù)責(zé)公司人才發(fā)展。曾就職于聯(lián)想集團(tuán)人力資源部,，負(fù)責(zé)企業(yè)文化,、培訓(xùn)、組織與人才發(fā)展等工作,。在聯(lián)想整合IBM個(gè)人電腦的過(guò)程中,，負(fù)責(zé)文化審計(jì)、聯(lián)想新文化融合,、聯(lián)想國(guó)際化人才選拔和培養(yǎng)等工作,。 |
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