從最近20年來全球汽車企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀來看,，經(jīng)歷了從上世紀90年代的并購,，到區(qū)域市場互補的階段，不同階段的發(fā)展,，凸顯一個基本規(guī)律：片面貪大圖強的“合并”,，往往容易造成嚴重的“消化不良”,，最終導致并購“熱戀”演繹為“無奈分手”,。只有將文化與市場密切結(jié)合在一起，才能實現(xiàn)成功的兼并重組,。
上世紀90年代,，汽車產(chǎn)業(yè)內(nèi)曾經(jīng)一度出現(xiàn)過未來非300萬輛產(chǎn)量規(guī)模才能在未來生存的理論。在這一思維方式指導下,，寶馬1994年收購了英國最大的汽車集團羅孚汽車集團,；福特收購了英國的阿斯頓-馬丁跑車、捷豹,、沃爾沃,、路虎等豪華品牌成立PAG集團；1998年,，戴姆勒與克萊斯勒聯(lián)姻,。
然而，這三大在當時享譽一時的收購案例,，在經(jīng)過10多年的市場檢驗后,，紛紛在無情的市場競爭中敗下陣來。2000年,，虧損40多億美元的寶馬最終壯士斷腕,，出售了羅孚；2010年,，PAG集團正式瓦解,，福特在這場收購并出售馬丁、捷豹,、路虎,、沃爾沃這些汽車品牌的損失超過85億美元；戴姆勒—克萊斯勒公司的階梯,，也讓奔馳損失不下150億美元,。
其實,，重組成功的案例也不少。德國大眾與奧迪,、斯柯達的合并,；標致和雪鐵龍的聯(lián)姻，雷諾與日產(chǎn)的重組,，都是其中的典范之作,。究其原因，就在于明確了各自的“領(lǐng)頭羊”,，產(chǎn)品品牌實現(xiàn)了“雁行陣群”,，在各自的市場中沒有明顯的“品牌內(nèi)耗”。以大眾合并奧迪,、斯柯達,、法比亞為例，奧迪屬于說一不二的高端品牌和運動品牌,，大眾,、斯柯達和法比亞都屬于中低檔品牌，但斯柯達屬于東歐市場認可度較高的品牌,，西亞特則屬于南歐和南美市場認可度較高的品牌,。無論是市場認可度和競爭度來說，都成功地避免了內(nèi)耗,。
雷諾和日產(chǎn)的情況類似,，雷諾以歐洲市場為核心，日產(chǎn)則專注亞洲市場的開辟,，雷諾對亞洲市場的滲透側(cè)重利潤率較高的高端市場,，日產(chǎn)對歐洲市場的滲透同樣更強調(diào)利潤率�,！�
常年研究企業(yè)文化的專家,、復旦大學博士鄭維寬認為，汽車文化具有很強的民族性和地域性,，羅孚的“海盜船”在中國文化中有著“一帆風順”的認同感,，因此，上海汽車引進的這一品牌,，就能夠迅速找到準確的市場定位,；而雪佛萊汽車的“十字架”，由于含有強烈的基督教救贖意味,，在歐洲和北美,、南美占有率很高，但在中國則因為與救護車的標志一致,，導致相當長一段時間銷售艱難,。鄭維寬說,，品牌的認可尚需苦心經(jīng)營，汽車行業(yè)的重組兼并更需要文化的深層滲透,。
|
|