一提國內(nèi)汽車業(yè)的兼并重組,，往往想到的是“大魚吃小魚”收購方案,，是強(qiáng)者從弱者那里尋找補(bǔ)充，是對(duì)自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的完善,。但雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒建立戰(zhàn)略結(jié)盟給我們提供了全新的思路,，強(qiáng)者之間的合作更能達(dá)到共贏的格局，這對(duì)正在探索質(zhì)變路徑的中國汽車業(yè)尤有啟示意義,。
對(duì)戴姆勒公司而言,，交換股份在金融危機(jī)前期就有過和寶馬合作的經(jīng)歷。不過,，那一次是同為德國企業(yè)之間的結(jié)盟,，而這一次是與跨國的雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟。出發(fā)點(diǎn)也是相同的,，作為德國汽車代表的兩大制造商,，因?yàn)槭袥r不景氣，產(chǎn)品銷售不佳,，他們希望在共用小型車底盤以及聯(lián)合采購零部件等方面進(jìn)行合作,，降低生產(chǎn)成本，共克難關(guān),。
2008年的全球金融海嘯讓眾多汽車企業(yè)出現(xiàn)營運(yùn)虧損，奔馳,、寶馬的利潤大幅縮水,。而面對(duì)還在不斷惡化的全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，各大廠商的成本壓力也越來越巨大,，降低生產(chǎn)成本,，保持盈利無疑是渡過危機(jī)最優(yōu)路線。但按傳統(tǒng)的收購式兼并重組,，規(guī)模做大也往往帶來更大的風(fēng)險(xiǎn),，以寶馬為例，1994年開始收購當(dāng)時(shí)英國最大的汽車集團(tuán)羅孚汽車集團(tuán),，結(jié)果到2000年經(jīng)營了羅孚六年之后的寶馬已是傷痕累累,，短短六年虧損40多億美元，最終不得不拋售羅孚,，后改為獨(dú)立經(jīng)營高端品牌寶馬,、迷你、勞斯萊斯,。
栽同樣跟頭的還有德國奔馳和美國克萊斯勒的聯(lián)姻,，兼并重組的規(guī)模化理論因此受到質(zhì)疑,。一些汽車企業(yè)逐漸意識(shí)到盲目上量是沒有意義的,，即便是形成所謂的上下級(jí)產(chǎn)品互補(bǔ)關(guān)系,，由于產(chǎn)品的價(jià)格水準(zhǔn)也不一樣，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不一樣很難達(dá)到分?jǐn)偝杀镜墓π�,。倘若管理成本上升,，還不如獨(dú)立經(jīng)營。因此,，兼并重組不能簡單地等同于“大魚吃小魚”,。雷諾-日產(chǎn)-戴姆勒的聯(lián)盟以及德國國內(nèi)汽車企業(yè)間的合作都給中國汽車業(yè)上了生動(dòng)一課：同檔次競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的聯(lián)姻，比起那些企業(yè)價(jià)值觀并不相符,、管理水平不在一條線上的粗放式聯(lián)合或許更值得學(xué)習(xí),。
此外，國內(nèi)大型汽車企業(yè)之間的兼并重組往往受阻于行政區(qū)域的利益平衡,，化解這一難題也需要?jiǎng)?chuàng)新思路,。筆者曾在一次調(diào)研中了解到，某省煙草集團(tuán)在對(duì)全省10余家煙廠重組整合時(shí),，通過協(xié)議將每年的利潤與各地政府捆綁,，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，同增同減,，很快就打開了糾纏多年的死結(jié),。雖然放棄了一部分利益，但這個(gè)省的煙草行業(yè)從瀕臨瓜分,、幾被淘汰,，到如今全國綜合效益排前列，僅用數(shù)年時(shí)間便創(chuàng)造了異軍突起的奇跡,�,！�
業(yè)內(nèi)甚而有專家提出這樣的設(shè)想：假如一汽、上汽互相持有對(duì)方小部分股份,，在不影響各自發(fā)展的前提下,，又是現(xiàn)實(shí)規(guī)模化的成本分?jǐn)傆钟泻尾豢�,！又或者,，奇瑞、比亞迪,、吉利,，二汽和廣汽，二汽和長安等等,，都是值得探討和研究的合作方式,。 |
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