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船大抗風(fēng),。煤炭大集團擁有規(guī)模,、管理、技術(shù)等諸多優(yōu)勢,，可以對資源性產(chǎn)品進行深加工,，增加產(chǎn)品的科技含量和附加值,，而中小企業(yè)則往往力不從心。據(jù)了解,，全國組建后的各煤炭大集團采用資本運作與產(chǎn)業(yè)開發(fā)相結(jié)合的手段,，加速兼并擴張發(fā)展，在不長時間內(nèi)形成了雄厚后備資源,、巨大產(chǎn)能和經(jīng)濟規(guī)模,，擴張發(fā)展的實力快速增強。如,，神華集團近年來每年的投資都在200億元以上,，持續(xù)開展兼并、重組,，煤炭產(chǎn)銷量連續(xù)10年保持千萬噸級以上增長,。
然而，由于改革重組會觸及方方面面的利益關(guān)系,，整個過程并非一帆風(fēng)順,。針對當前煤炭大集團組建過程中會遭遇的障礙問題，山東省煤炭工業(yè)局局長卜昌森提出了相應(yīng)對策：
一是資產(chǎn)重組問題,。因為參與重組的煤炭企業(yè)大多為國有獨資企業(yè),，一般采用資產(chǎn)整體劃轉(zhuǎn)方式。如有多元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的情況,，則需按《公司法》規(guī)定予以妥善處理,。
二是企業(yè)高管人員的安排問題,。在目前地方國有煤炭企業(yè)，除多數(shù)企業(yè)負責人歸國資部門管理外,，有的企業(yè)負責人仍由省委組織部任命,，這就給重組后相關(guān)人員的任命安排帶來困難。從一些成功的兼并重組案例看,，可以對重組企業(yè)的高管人員,，分別采取上提集團公司任職、二級單位交流或地企交流,、到點退休或成立內(nèi)部高參機構(gòu)安置等方式,，進行妥善安排。
三是主業(yè)和輔業(yè)的關(guān)系問題,。多數(shù)煤炭集團組建時,，采取主業(yè)重組，輔業(yè)由主業(yè)代管,、托管方式,，并在一定時期內(nèi)，給予輔業(yè)在政策,、人才,、市場、技術(shù),、資金等方面的扶持,，保持主輔協(xié)調(diào)發(fā)展。
四是煤炭資源開發(fā)問題,。凡組建大集團的省區(qū),，一般都應(yīng)將區(qū)域內(nèi)的主要煤田的資源劃歸于大集團統(tǒng)一規(guī)劃、開采,。據(jù)了解,，因為借鑒了山西的經(jīng)驗，河南煤改的難度要小一些,。河南省政府將在資源配置,、資金、安全監(jiān)管,、礦權(quán)轉(zhuǎn)讓及調(diào)整,、稅收等方面對兼并重組企業(yè)予以支持，此外還建立了小煤礦退出機制,。
五是安全和穩(wěn)定問題,。大多數(shù)企業(yè)在重組中采取穩(wěn)定下部、調(diào)整上部,、過渡性的安排做法,。在一定時期實行基層管理人員不變,、工資政策不變等穩(wěn)定性政策，保持基層穩(wěn)定,，嚴格工作責任,，以抓好安全生產(chǎn)。
六是大集團控制力問題,。為有效提高大集團控制能力,，有關(guān)省區(qū)在戰(zhàn)略規(guī)劃、人事安排,、資金使用,、機構(gòu)調(diào)整等方面賦予新組建的煤炭大集團應(yīng)有的權(quán)能，在政策上優(yōu)惠扶持,，以樹立大集團的權(quán)威,。
近年來，我國高層管理部門一直在努力推行各個行業(yè)的重組,，以期集中優(yōu)勢資源、淘汰落后產(chǎn)能,。工信部負責人在“兩會”期間表示,，將在全國范圍內(nèi)出臺跨行業(yè)的兼并重組指導(dǎo)意見，目的是使并購能跨越行業(yè)限制,，從更高層面破除并購的體制機制障礙,，比如，財政稅收,、資產(chǎn)處置過程中存在的問題等,。 |