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海爾不用洗衣粉的洗衣機在馬來西亞上市。 |
2009年第一季度，海爾集團在國內市場銷售與利潤保持平穩(wěn)增長同時,，海外市場銷售業(yè)績持續(xù)上升。其中,，海外“當?shù)厣a、當?shù)劁N售”的銷售額同比上升26%,；海爾在中東非洲市場銷售額同比上升57%,；在東盟市場同比上升20.8%；在韓國,、日本等東亞市場上升18.2%,。
在危機面前，海爾用堅實的業(yè)績證明了其生存與競爭能力,。在金融危機的特殊背景下,，張瑞敏這位杰出魯商依然風采依舊，他以自己的智慧與從容慣看秋月春風,。近日,，張瑞敏就如此應對金融危機接受本報記者專訪,。
記者：作為一家跨國家電公司,，海爾能夠從容應對危機，并實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展靠的是什么,？
張瑞敏：海爾在努力打造像時鐘一樣的創(chuàng)新體系,，全面應對每天都存在的危機。海爾集團能夠順利渡過何當前這場席卷全球的金融危機,，關鍵在于海爾“過冬”,、“冬泳”和“基業(yè)長青”的戰(zhàn)略理念。
記者：這次金融危機沖擊最嚴重的是出口導向型的企業(yè),，海爾是如何“過冬”的,？
張瑞敏：在金融危機的環(huán)境中，企業(yè)要想“過冬”,，就要做到豐衣足食,�,！笆澄铩本褪怯唵危耙路本褪乾F(xiàn)金流,。沒有訂單就等于沒有“食物”,，不餓死也會餓暈；有了產品卻不能迅速變現(xiàn),，成為庫存,，沒有了現(xiàn)金流，等于沒有“衣服”,，還是要凍死,。
金融危機來臨，企業(yè)從哪里獲取訂單,？海爾靠的是服務,，服務“老外”和“老鄉(xiāng)”�,！袄贤狻本褪呛Ｍ庥脩�,，“老鄉(xiāng)”就是國內用戶。具體而言,，海外市場要升級,，國內市場要深入。與通常所說的“出口創(chuàng)匯”不同,，海爾的海外戰(zhàn)略是“出口創(chuàng)牌”,，從出口、到當?shù)鼗a,、到成為當?shù)仄放�,，逐步升級。只有建立全球化的網(wǎng)絡,，成為全球化的主流品牌,，才有抗擊全球金融危機的能力。如,，人民幣升值后,，中國企業(yè)出口成本升高，但因為海爾在全球有29個制造基地,，能實現(xiàn)最大化的當?shù)鼗少�,、制造、配送,，避開了匯率風險,。
有了全球化的網(wǎng)絡后，海爾能更快,、更準地掌握本土用戶的需求,。如,，在國際主流市場的美國，海爾設計了700升容積的大冰箱,，有一個抽屜能放下一只完整的火雞,，很方便美國用戶過感恩節(jié)。這樣一來,，即使金融危機來了,，海爾也仍然有持續(xù)的海外訂單。2008年海爾在海外市場的總體業(yè)績提升了8%,，其中“海外生產,、海外銷售”部分增長超過20%。
記者：海爾在國內市場是如何繼續(xù)保持優(yōu)勢的,？
張瑞敏：針對“老鄉(xiāng)”,，海爾則抓住“家電下鄉(xiāng)”機遇，為農村用戶提供更好的服務,�,！凹译娤锣l(xiāng)”絕不是簡單化地把城市銷售的產品賣到農村去，而是開發(fā)真正滿足農民需求的家電,。比如,，農村老鼠多，喜歡啃家電的電源線絕緣層,�,？紤]到現(xiàn)在農村住土坯房的少了，大老鼠少了,，小老鼠多了,，海爾專門把家電后蓋板改成了特殊防鼠板，連4厘米的小老鼠也鉆不進去了,。
目前,，海爾在全國建立了6000家專賣店，并整合了全國縣城1000多家星級服務中心,。為了讓農民能及時領取13%的補貼,，海爾正在主動與農村信用社聯(lián)合,，探索當天能領到補貼的辦法,。
記者：如果把這場危機比作賽冬，那么作為企業(yè)要想學會“冬泳”,，必須具備什么樣的關鍵要素呢,？
張瑞敏：企業(yè)要想能夠“冬泳”，意味著要有超強的競爭力,，而這種競爭力來源于創(chuàng)新,。20年前,，海爾起家時砸過冰箱，今天海爾開始砸倉庫了,。所謂“砸倉庫”,，就是取消庫存，實行零庫存下的即需即供,。從“砸冰箱”到“砸倉庫”,，海爾進行了商業(yè)模式的創(chuàng)新。張瑞敏說,，“砸冰箱”是進行質量創(chuàng)新,，“砸倉庫”是商業(yè)模式創(chuàng)新。
海爾1998年就在中國市場率先實行現(xiàn)款現(xiàn)貨,，當時阻力很大,，但海爾堅持下來了。這次金融危機中,，有的企業(yè)庫存增加,，有的企業(yè)應收賬款增加。而海爾又通過為客戶提供所需方案,，不但實現(xiàn)了零庫存,，而且實現(xiàn)了高增長。
任何時候,，客戶都需要有價值的訂單,。近年來，海爾確定的發(fā)展目標是,，利潤增幅達到收入增幅的2倍,。2008年，海爾集團利潤同比增長20.6%,，利潤增幅超過收入增幅的2倍,。這說明，訂單的價值在提高,，即海爾為用戶創(chuàng)造了有需要的價值,。
記者：你經常說企業(yè)越大風險越大，海爾如何在做大同時應對市場之變的呢,？
張瑞敏：隨著信息化時代的到來,，競爭環(huán)境在惡化，一些產品不是用戶真正需求的產品,，必然導致庫存和應收賬款增加,，發(fā)展速度越快企業(yè)風險可能越大。企業(yè)發(fā)展要解決大生產如何滿足個性化需求的問題。海爾的實踐,，一是變大規(guī)模生產為定制生產,，要做到這一點，一是模塊化,、標準化生產,，類似于樂高積木，根據(jù)產品性能的需求,，進行模塊組裝,，通過設計，應對千變萬化的市場,；二是企業(yè)對外有自主經營的團隊,，進行市場細分。農村市場千差萬別,，但同樣是北方農村,，需求還是有趨同性的，這樣可以劃分出幾個不同的類型,。關鍵還是對客戶需求的認識和把握,。
記者：美國有一本管理書叫《基業(yè)長青》，書中觀點認為,，企業(yè)要想長遠發(fā)展,，就不能做“報時人”，而要做“造鐘師”,。你好像非常贊同這一觀點,？
張瑞敏：是的。海爾目前正在探索一種自主經營體,，正是期望建立一個像時鐘一樣的創(chuàng)新機制,，讓員工主動去創(chuàng)造客戶價值，自主地核算投入產出,。
海爾超過6萬人,，發(fā)展速度比較快，會帶來“大企業(yè)病”,。企業(yè)過去的組織結構是層級管理模式,，帶來的問題是每個人沒有非常明確的市場目標，甚至扯皮,。而如果讓企業(yè)的每個員工都能在目標的驅動下自行運轉,，創(chuàng)造出巨大的價值，就能達到像美國管理大師魯克所說的那樣：“組織的目的就是讓平凡的人干出不平凡的事”,。
金融危機爆發(fā)以來,，海爾的自主經營體在應對外部市場競爭中初顯成效,。員工中出現(xiàn)了一些主動核算投入產出,、主動為客戶創(chuàng)新的故事,。在海爾手機部門有一個專門為印度大客戶成立的經營體，將原來分散的,、割裂的部門在同一目標下成立一個共同的團隊,，為當?shù)氐挠脩魟?chuàng)造有價值的手機。2008年,，海爾僅向印度市場出口就翻了一番多,，達到近400萬臺的CDMA手機。
記者：那么,，海爾做好應對今后任何危機的準備了嗎,？
張瑞敏：全球化給中國企業(yè)帶來了大量來自歐美的訂單，但大多數(shù)仍停留在生產要素驅動階段,，依靠勞動力成本低和廉價資源生存,，如果不加快提升競爭力，將無法應對隨時都會到來的下一次危機,。海爾只有加快從制造業(yè)向服務業(yè)的轉型,，不只是為客戶提供單一的產品，而是為客戶所遇到的難題提供一整套解決方案,，才能贏得持續(xù)發(fā)展,。 |