在餐飲領(lǐng)域,，盧文兵是個(gè)有想法的人物,。作為小肥羊集團(tuán)有限公司總裁，10年間他把一家個(gè)體餐廳發(fā)展成了規(guī)模近400家的餐飲連鎖企業(yè),。目前,，小肥羊年?duì)I業(yè)收入突破60億元，已經(jīng)是中國(guó)內(nèi)地最大的中餐企業(yè),，在中國(guó)餐飲行業(yè)中僅次于肯德基和麥當(dāng)勞,。
不久前，盧文兵獲得“2008中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”，成為該獎(jiǎng)項(xiàng)啟動(dòng)以來(lái),，首個(gè)入選的餐飲企業(yè)代表,。
在人們眼里，中國(guó)餐飲企業(yè)一般層次較低,，管理是夫妻店簡(jiǎn)單方式,，發(fā)展更沿襲舊式的積累型成長(zhǎng)軌道。盧文兵的加盟,，為餐飲企業(yè)注入了資本元素,。盧文兵認(rèn)為，小肥羊能取得如今的規(guī)模和成就,，得益于建后臺(tái),、抓管理和用資本三方面的突破。建后臺(tái),，為小肥羊創(chuàng)造了三個(gè)中國(guó)最大：最大的羊肉加工單體車(chē)間,、最大的火鍋湯料生產(chǎn)線、最大的羊肉冷鏈儲(chǔ)運(yùn)體系,；抓管理,，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)方法和商業(yè)模式發(fā)生了深刻變化；而用金融手段撬動(dòng)傳統(tǒng)行業(yè),，則讓一家傳統(tǒng)餐飲企業(yè)徹底脫胎換骨,。
很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，小肥羊之所以發(fā)展快速,，最根本的是利用資本和現(xiàn)代金融手段撬動(dòng)行業(yè)支點(diǎn)的結(jié)果,。中國(guó)餐飲行業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)展路徑，主要靠的是“自我積累”
,，掙一個(gè)店,，再開(kāi)一個(gè)店。盧文兵的加盟,，引導(dǎo)小肥羊走上資本運(yùn)作通道,，從此小肥羊發(fā)展有了獨(dú)辟蹊徑的新意。2002年,，盧文兵著手對(duì)這家傳統(tǒng)餐飲企業(yè)進(jìn)行股份制改造,，先從內(nèi)部開(kāi)始引進(jìn)資金，注冊(cè)資金從200萬(wàn)元增至3000萬(wàn)元,，繼而擴(kuò)大到5000萬(wàn),，到2005年這個(gè)數(shù)字已經(jīng)變成6370萬(wàn)。2006年,，企業(yè)又引進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)投資,，變身為中國(guó)餐飲業(yè)第一家引進(jìn)風(fēng)投的企業(yè)。2008年，小肥羊在香港成功上市,，成為中華火鍋第一股,。
盧文兵說(shuō)，中國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模很大,，但上市公司卻如鳳毛麟角,。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2007年,，中國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模為12354億元,，2008年要超過(guò)14000億元，相對(duì)于鋼鐵,、化妝品行業(yè)有很大的市場(chǎng)空間,，但上市公司卻沒(méi)有幾家。盧文兵認(rèn)為,，如此現(xiàn)狀主要因?yàn)閮?nèi)地餐飲企業(yè)走不出家族式發(fā)展的怪圈,，要想擴(kuò)大規(guī)模，必須用現(xiàn)代管理手段去嫁接,。小肥羊的借鑒意義在于,，運(yùn)用金融手段，引進(jìn)外資,，再用這些資金開(kāi)店,、建后臺(tái),，然后收購(gòu)加盟店,，在擴(kuò)張中撬動(dòng)餐飲行業(yè)。
盧文兵說(shuō),，把資本手段引入餐飲企業(yè)為中國(guó)餐飲行業(yè)打了一針強(qiáng)心劑,，給同業(yè)帶來(lái)很大很多的想象空間——原來(lái)中餐規(guī)模也可以做大，中餐企業(yè)也可以上市,。 |
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