在餐飲領域，盧文兵是個有想法的人物,。作為小肥羊集團有限公司總裁,，10年間他把一家個體餐廳發(fā)展成了規(guī)模近400家的餐飲連鎖企業(yè)。目前,，小肥羊年營業(yè)收入突破60億元,，已經是中國內地最大的中餐企業(yè)，在中國餐飲行業(yè)中僅次于肯德基和麥當勞,。
不久前,，盧文兵獲得“2008中國經濟年度人物”，成為該獎項啟動以來,，首個入選的餐飲企業(yè)代表,。
在人們眼里，中國餐飲企業(yè)一般層次較低,，管理是夫妻店簡單方式,，發(fā)展更沿襲舊式的積累型成長軌道。盧文兵的加盟,，為餐飲企業(yè)注入了資本元素,。盧文兵認為,，小肥羊能取得如今的規(guī)模和成就，得益于建后臺,、抓管理和用資本三方面的突破,。建后臺，為小肥羊創(chuàng)造了三個中國最大：最大的羊肉加工單體車間,、最大的火鍋湯料生產線,、最大的羊肉冷鏈儲運體系；抓管理,，使企業(yè)經營方法和商業(yè)模式發(fā)生了深刻變化,；而用金融手段撬動傳統(tǒng)行業(yè)，則讓一家傳統(tǒng)餐飲企業(yè)徹底脫胎換骨,。
很多業(yè)內人士認為,，小肥羊之所以發(fā)展快速，最根本的是利用資本和現(xiàn)代金融手段撬動行業(yè)支點的結果,。中國餐飲行業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)展路徑,，主要靠的是“自我積累”
，掙一個店,，再開一個店,。盧文兵的加盟，引導小肥羊走上資本運作通道,，從此小肥羊發(fā)展有了獨辟蹊徑的新意,。2002年，盧文兵著手對這家傳統(tǒng)餐飲企業(yè)進行股份制改造,，先從內部開始引進資金,，注冊資金從200萬元增至3000萬元，繼而擴大到5000萬,，到2005年這個數(shù)字已經變成6370萬,。2006年，企業(yè)又引進了風險投資,，變身為中國餐飲業(yè)第一家引進風投的企業(yè),。2008年，小肥羊在香港成功上市,，成為中華火鍋第一股,。
盧文兵說，中國餐飲市場規(guī)模很大,，但上市公司卻如鳳毛麟角,。有關數(shù)據顯示，2007年,，中國餐飲市場規(guī)模為12354億元,，2008年要超過14000億元,，相對于鋼鐵、化妝品行業(yè)有很大的市場空間,，但上市公司卻沒有幾家。盧文兵認為,，如此現(xiàn)狀主要因為內地餐飲企業(yè)走不出家族式發(fā)展的怪圈,，要想擴大規(guī)模，必須用現(xiàn)代管理手段去嫁接,。小肥羊的借鑒意義在于,，運用金融手段，引進外資,，再用這些資金開店,、建后臺，然后收購加盟店,，在擴張中撬動餐飲行業(yè),。
盧文兵說，把資本手段引入餐飲企業(yè)為中國餐飲行業(yè)打了一針強心劑,，給同業(yè)帶來很大很多的想象空間——原來中餐規(guī)模也可以做大,，中餐企業(yè)也可以上市。 |
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