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| [財經(jīng)時評]冷靜看待金融資產(chǎn)管理公司轉型 |
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| 2007-02-16 楊宏略 孫暉 來源:經(jīng)濟參考報 |
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近期相繼召開的全國金融工作會議和金融改革發(fā)展工作會議后，已經(jīng)提前完成財政部規(guī)定的政策性不良資產(chǎn)處置任務的四大資產(chǎn)管理公司(AMC)的商業(yè)化轉型之路似乎愈加清晰起來,。
業(yè)界人士透露,，有關部門擬訂的、正待批準的具體轉型方案規(guī)定,，在條件許可的情況下,，AMC可以增加包括信用評級、征信服務,、投資咨詢,、財務顧問、金融租賃,、風險投資與擔保,、投資信托、汽車金融租賃,、產(chǎn)業(yè)投資基金和創(chuàng)業(yè)投資基金等在內的10項新業(yè)務,。控股或參股證券,、基金,、銀行、投行等金融資產(chǎn)也在考慮的范圍之內,，但需要以特批的方式來操作,。而近日，銀監(jiān)會也明確將四大AMC未來定位為綜合金融服務提供商,。這些都為AMC的轉型清除了政策障礙,，提供了足夠的運作空間。
與此同時,，四家AMC各顯其能,，分別提出了自己的轉型戰(zhàn)略，并開始了綜合經(jīng)營的試點創(chuàng)新,，包括成立基金公司,、證券公司，入股商業(yè)銀行,，控股金融租賃公司等等,，具備了一定的基礎條件。來之不易的混業(yè)經(jīng)營牌照,，外加資本金充實，人員少,，包袱輕,，AMC商業(yè)化轉型擁有其他金融機構無可比擬的優(yōu)越性。但不容忽視的是，這并不能掩蓋轉型中所存在的各種矛盾和風險,，AMC商業(yè)化改革也面臨著極大的挑戰(zhàn),。
首先，內生性缺陷難以回避,。濃郁的政策性氛圍使得公司治理結構不完善,，組織結構不合理，企業(yè)化程度低,，經(jīng)營模式落后,，人力資源匱乏，自主創(chuàng)新能力差,，缺乏提升不良資產(chǎn)價值的技術和產(chǎn)品,，資產(chǎn)深加工能力不能滿足處置回收最大化的需求，核心競爭力弱,。公司文化,、理念、人員,、戰(zhàn)略,、意識均不能迅速適應競爭條件下市場化運作的需要，全面轉型總體上不容樂觀,。
其次,，外部市場欠缺的壓力。我國資本市場不發(fā)達,，對投資銀行業(yè)務需求不旺,，使一些傳統(tǒng)的投資銀行業(yè)務無法取得實質性進展，這在一定程度上制約了AMC的商業(yè)化發(fā)展,，加之市場準入等方面的原因,，AMC在不良資產(chǎn)處置與業(yè)務拓展方面也受到諸多限制，業(yè)務結構單一,，尤其缺少與公司轉型發(fā)展目標相近的金融業(yè)務平臺,。隨著我國金融市場的全面放開，國外投資銀行將逐步進入我國的資本市場,，使得同業(yè)競爭更加激烈,，國內AMC難有同這些機構抗衡的實力。沒有業(yè)務資源,，轉型也只能是一句空話,。
再者，轉型方案中所列舉的10項新業(yè)務并非當前金融業(yè)的“主戰(zhàn)場”,。投行,、商行,、證券、基金都屬資本,、技術,、人才密集型行業(yè)，需要雄厚的資金鏈和高素質的專業(yè)人士,。AMC進入這些領域,，在短期內也難具備競爭優(yōu)勢。在券商的傳統(tǒng)業(yè)務——經(jīng)紀業(yè)務和資產(chǎn)管理業(yè)務上,，AMC系券商的經(jīng)紀業(yè)務缺乏客戶資源,，資產(chǎn)管理缺乏資源儲備，產(chǎn)品開發(fā)缺乏高端人才,。如果說AMC在投行業(yè)務方面有一定優(yōu)勢的話,，例如擁有一批涉及面很廣的客戶資源，有大量債權或股權企業(yè),。但遺憾的是,，在這一領域，由于政策因素,、考核機制,、法制環(huán)境等多種因素的制約，七年來AMC也鮮有上乘之作,。
如此看來,，AMC要想順利轉型，面臨的困難實在不少,，還須積極穩(wěn)妥,，循序漸進。在轉型安排上,，尤其要處理好長遠與短期,、可能性與可行性、整體與局部的關系,。一是從宏觀政策層面考慮,，在制度的設計上應該給AMC安排一個轉型過渡期。雖說目前四家AMC一司一策,、存續(xù)發(fā)展的總體轉型思路已無懸念,，但畢竟AMC是在政策扶植下才得以生存至今，這決定了從政策性向商業(yè)化轉軌絕不能一蹴而就,。即使四大AMC轉型后不再享受優(yōu)惠政策,，完全按市場方式運作，但在轉型進程的安排上應該考慮給予一定的過渡期,。這樣做可以避免AMC突然“斷奶”后,，因無所適從而急于求成,，盲目冒進。二是對AMC自身而言,，應該找準業(yè)務定位，選擇自己擅長的經(jīng)營領域來做,。實際上,，AMC最有優(yōu)勢的金融業(yè)務就是不良資產(chǎn)管理與處置，在其他業(yè)務領域沒有資金,、人才和技術優(yōu)勢,。
顯然，管理層已經(jīng)意識到這種潛在風險,。幾經(jīng)權衡,，最終雖然沒有把銀行、證券,、基金三項業(yè)務列入AMC轉型后的禁區(qū),，但規(guī)定必須以特批方式進行。不容否認的是,，除了政策性剝離的不良資產(chǎn)外,，AMC在其它傳統(tǒng)業(yè)務上并不占優(yōu)勢。由于受政策以及人員方面的限制,，他們AMC過去在不良資產(chǎn)處置過程中,，缺乏證券、基金業(yè)務方面的經(jīng)驗積累,。投行運作所需要的資源和技巧,，AMC也未必具備。經(jīng)過重組后,，其旗下的銀行和證券業(yè)務部門的資金實力,、經(jīng)營資源、執(zhí)行能力目前還遜于國內外優(yōu)秀的投資銀行和券商,�,；谶@種判斷，AMC的商業(yè)化轉型,，應該是立足于不良資產(chǎn)的收購和處置,，在此基礎上，發(fā)展其衍生的金融服務業(yè)才是最有效的途徑,，如資產(chǎn)證券化,、保理業(yè)務等。AMC能否借資產(chǎn)處置的資源和經(jīng)驗形成金融控股公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢,，是未來最關鍵的問題,，AMC應該抓緊利用手中剩余的資源搭建商業(yè)化業(yè)務營運平臺進行業(yè)務拓展和創(chuàng)新,。AMC應按市場模式，條件成熟時可擇機進行股份制改造,。目前的AMC內部運行機制更像是行政機構而非企業(yè),。AMC要想成功實現(xiàn)轉型，迫切需要要改變這種局面,。而進行這種機制改革,，除自身的決心和力量外，還應借助外力,，補充新鮮“血液”,。
AMC包袱小，資產(chǎn)干凈,，可以很容易吸引境外戰(zhàn)略投資者,，比銀行的改制容易得多。一旦選擇上市,，也易于被公眾投資人接受,。 |
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