| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| 2007-02-16 楊宏略 孫暉 來源:經濟參考報 |
|
|
近期相繼召開的全國金融工作會議和金融改革發(fā)展工作會議后,，已經提前完成財政部規(guī)定的政策性不良資產處置任務的四大資產管理公司(AMC)的商業(yè)化轉型之路似乎愈加清晰起來,。
業(yè)界人士透露,，有關部門擬訂的,、正待批準的具體轉型方案規(guī)定，在條件許可的情況下,，AMC可以增加包括信用評級、征信服務,、投資咨詢,、財務顧問、金融租賃,、風險投資與擔保,、投資信托,、汽車金融租賃、產業(yè)投資基金和創(chuàng)業(yè)投資基金等在內的10項新業(yè)務,�,？毓苫騾⒐勺C券、基金,、銀行,、投行等金融資產也在考慮的范圍之內，但需要以特批的方式來操作,。而近日,，銀監(jiān)會也明確將四大AMC未來定位為綜合金融服務提供商。這些都為AMC的轉型清除了政策障礙,，提供了足夠的運作空間,。
與此同時，四家AMC各顯其能,，分別提出了自己的轉型戰(zhàn)略,，并開始了綜合經營的試點創(chuàng)新，包括成立基金公司,、證券公司,，入股商業(yè)銀行，控股金融租賃公司等等,，具備了一定的基礎條件,。來之不易的混業(yè)經營牌照，外加資本金充實,，人員少,，包袱輕，AMC商業(yè)化轉型擁有其他金融機構無可比擬的優(yōu)越性,。但不容忽視的是,，這并不能掩蓋轉型中所存在的各種矛盾和風險，AMC商業(yè)化改革也面臨著極大的挑戰(zhàn),。
首先,，內生性缺陷難以回避。濃郁的政策性氛圍使得公司治理結構不完善,，組織結構不合理,，企業(yè)化程度低，經營模式落后,，人力資源匱乏,，自主創(chuàng)新能力差，缺乏提升不良資產價值的技術和產品，資產深加工能力不能滿足處置回收最大化的需求,，核心競爭力弱,。公司文化、理念,、人員,、戰(zhàn)略、意識均不能迅速適應競爭條件下市場化運作的需要,，全面轉型總體上不容樂觀,。
其次，外部市場欠缺的壓力,。我國資本市場不發(fā)達,，對投資銀行業(yè)務需求不旺，使一些傳統(tǒng)的投資銀行業(yè)務無法取得實質性進展,，這在一定程度上制約了AMC的商業(yè)化發(fā)展,，加之市場準入等方面的原因，AMC在不良資產處置與業(yè)務拓展方面也受到諸多限制,，業(yè)務結構單一,，尤其缺少與公司轉型發(fā)展目標相近的金融業(yè)務平臺。隨著我國金融市場的全面放開,，國外投資銀行將逐步進入我國的資本市場,，使得同業(yè)競爭更加激烈，國內AMC難有同這些機構抗衡的實力,。沒有業(yè)務資源,，轉型也只能是一句空話。
再者,，轉型方案中所列舉的10項新業(yè)務并非當前金融業(yè)的“主戰(zhàn)場”,。投行、商行,、證券,、基金都屬資本、技術,、人才密集型行業(yè),，需要雄厚的資金鏈和高素質的專業(yè)人士。AMC進入這些領域,，在短期內也難具備競爭優(yōu)勢,。在券商的傳統(tǒng)業(yè)務——經紀業(yè)務和資產管理業(yè)務上，AMC系券商的經紀業(yè)務缺乏客戶資源,，資產管理缺乏資源儲備,，產品開發(fā)缺乏高端人才,。如果說AMC在投行業(yè)務方面有一定優(yōu)勢的話，例如擁有一批涉及面很廣的客戶資源,，有大量債權或股權企業(yè)。但遺憾的是,，在這一領域,，由于政策因素、考核機制,、法制環(huán)境等多種因素的制約,，七年來AMC也鮮有上乘之作。
如此看來,，AMC要想順利轉型,，面臨的困難實在不少，還須積極穩(wěn)妥,，循序漸進,。在轉型安排上，尤其要處理好長遠與短期,、可能性與可行性,、整體與局部的關系。一是從宏觀政策層面考慮,，在制度的設計上應該給AMC安排一個轉型過渡期,。雖說目前四家AMC一司一策、存續(xù)發(fā)展的總體轉型思路已無懸念,，但畢竟AMC是在政策扶植下才得以生存至今,，這決定了從政策性向商業(yè)化轉軌絕不能一蹴而就。即使四大AMC轉型后不再享受優(yōu)惠政策,，完全按市場方式運作,，但在轉型進程的安排上應該考慮給予一定的過渡期。這樣做可以避免AMC突然“斷奶”后,，因無所適從而急于求成,，盲目冒進。二是對AMC自身而言,，應該找準業(yè)務定位,，選擇自己擅長的經營領域來做。實際上,，AMC最有優(yōu)勢的金融業(yè)務就是不良資產管理與處置,，在其他業(yè)務領域沒有資金、人才和技術優(yōu)勢,。
顯然,，管理層已經意識到這種潛在風險,。幾經權衡，最終雖然沒有把銀行,、證券,、基金三項業(yè)務列入AMC轉型后的禁區(qū)，但規(guī)定必須以特批方式進行,。不容否認的是,，除了政策性剝離的不良資產外，AMC在其它傳統(tǒng)業(yè)務上并不占優(yōu)勢,。由于受政策以及人員方面的限制,，他們AMC過去在不良資產處置過程中，缺乏證券,、基金業(yè)務方面的經驗積累,。投行運作所需要的資源和技巧，AMC也未必具備,。經過重組后,，其旗下的銀行和證券業(yè)務部門的資金實力、經營資源,、執(zhí)行能力目前還遜于國內外優(yōu)秀的投資銀行和券商,。基于這種判斷,，AMC的商業(yè)化轉型,，應該是立足于不良資產的收購和處置，在此基礎上,，發(fā)展其衍生的金融服務業(yè)才是最有效的途徑,，如資產證券化、保理業(yè)務等,。AMC能否借資產處置的資源和經驗形成金融控股公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢,，是未來最關鍵的問題，AMC應該抓緊利用手中剩余的資源搭建商業(yè)化業(yè)務營運平臺進行業(yè)務拓展和創(chuàng)新,。AMC應按市場模式,，條件成熟時可擇機進行股份制改造。目前的AMC內部運行機制更像是行政機構而非企業(yè),。AMC要想成功實現轉型,，迫切需要要改變這種局面。而進行這種機制改革,，除自身的決心和力量外,，還應借助外力，補充新鮮“血液”,。
AMC包袱小,，資產干凈,，可以很容易吸引境外戰(zhàn)略投資者，比銀行的改制容易得多,。一旦選擇上市,，也易于被公眾投資人接受。 |
|
|
|
|
|
|
|