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| 2008-09-05 徐殿龍 來源:經(jīng)濟參考報 |
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在越來越多的企業(yè)走出國門，全球經(jīng)濟一體化、國際化程度越來越高的今天,，一些企業(yè)越來越多地高喊并實踐著“國際化”,，但是，市場可以全球化,、產(chǎn)品可以國際化,，唯獨企業(yè)文化不能國際化,。
任何企業(yè)以任何模式,，都不可能以同一文化治理不同國度的所屬企業(yè),，這也是企業(yè)在國際化道路上都面臨著一個文化沖突與融合的問題。
據(jù)報道,，在美國每年將近200家價值為10億美元以上的企業(yè)被收購,，企業(yè)在購并前“看上去挺美、說起來很甜”,，而購并后往往又是“干起來很難”,，科爾尼管理顧問有限公司經(jīng)過對交易額均超過10億美元的歐美和亞洲的115個購并案例調(diào)查表明，僅有42%的購并為股東帶來了實際回報,，而58%的購并損害了股東的利益,。在購并的3年后，新企業(yè)的利潤率平均降低了10個百分點,。在購并后的4年內(nèi),，有50%的企業(yè)聯(lián)盟被認為是失敗的。其中主要原因就是難以消除文化障礙,�,？茽柲嵴J為,，新組建的企業(yè),，其人員來自不同的企業(yè)文化，文化沖突總會存在,，文化沖突帶來了經(jīng)營理念不合,，會使企業(yè)經(jīng)營不善直至衰亡。因此除了戰(zhàn)略整合,、組織整合等之外,，最為關(guān)鍵的還是企業(yè)文化的整合和融合。
在全球化日益加深的今天,，國際化既是一種手段也是一個目標,。世界上各個地區(qū)各種文化千差萬別，因此,，國際化的企業(yè)文化首要是要適應當?shù)氐奈幕諊蛡鹘y(tǒng),，不可能是放之四海而皆準的一種模式。一些成功的跨國公司在企業(yè)文化上不是抱著原有的不放,，而是努力適應當?shù)睾捅酒髽I(yè)的情況,，以期保證不同文化之間的互為補充,，有效整合。沃爾瑪剛進入中國的時候完全按照他們在美國的模式在中國建超市——遠離市區(qū)的大賣場,，大停車場,，甚至購物的手推車都是大號的。沃爾瑪運行了一段時間以后很快發(fā)覺不對,，因為當時中國人很少有私家車可以開車去遠郊購物,，中國人也沒有一周購買一次生活用品的習慣。隨后,，沃爾瑪逐步改變了自己的戰(zhàn)略,，賣場也開到鬧市區(qū)，連手推車都變小了,。
近些年,，企業(yè)兼并和收購以驚人速度在全世界蔓延并引起了廣泛關(guān)注。我國企業(yè)海爾,、聯(lián)想與TCL走出國門后,，均面臨過根據(jù)當?shù)匚幕推髽I(yè)所處的市場地位進行重建的難題。聯(lián)想收購IBM-PC之所以比較成功,，主要就是靠尊重,、理解、信任IBM-PC的員工,，以及快速地與IBM的企業(yè)文化融合,。比如，中國員工在工作中都比較含蓄內(nèi)斂,，不愛張揚,。美國員工則不然，他們希望自己的建議,、聲音受到關(guān)注,。聯(lián)想收購IBM-PC后專門在辦公樓的各樓層建立了speak
up(直截了當說出來)信箱，只要員工對公司有意見都可以匿名提出來,，建議一經(jīng)采納會有相應的獎勵措施,。這極大地調(diào)動了員工的積極性，人力資源部每周會收到很多建議,，取得了很好的效果,。除此之外，雙方的高層管理團隊整合得也比較好,，收購后IBM-PC高層的核心人物還是以原來的高級管理人員為主,，較好地保證了兩家企業(yè)文化的融合。
經(jīng)濟和文化是同一因果鏈的兩個側(cè)面,，經(jīng)濟發(fā)展的水平是表面現(xiàn)象,，其背后一定有文化力的支撐,。所以，在一定層面上講,，企業(yè)今天的經(jīng)濟就是昨天的文化,，企業(yè)今天的文化就是明天的經(jīng)濟。就企業(yè)文化講,，每個公司的企業(yè)文化都有自己的特點和側(cè)重點,，沒有誰優(yōu)誰劣，關(guān)鍵是在實際合作中,，結(jié)合自身特點企業(yè)之間學會相互理解,、相互尊重、兼容并蓄,，達到最佳融合,、多元共贏狀態(tài)，只有相互融合的文化才能從根本上預防或解決企業(yè)文化的沖突,，才能使企業(yè)走得長遠,。 |
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