個性化管理是相對一般化,、教條化的管理，就是基于管理對象的生理,、心理和各自擁有情況的不同特點(diǎn),，從管理的起點(diǎn)、過程以及到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，采取從工作內(nèi)容,、工作手段、工作方法以及激勵措施等諸多方面,，都會因?yàn)閷ο蟛煌�,、�?nèi)容不同而不同。
給予被管理對象提供獨(dú)到的管理服務(wù)。一定意義上講,，個性化管理就是一種因人,、因時、因地,、因材,、因過程和因結(jié)果而進(jìn)行的獨(dú)特的管理方式。個性化管理的目的就是立足于使管理者和被管理者能有效地協(xié)調(diào)起來,，以達(dá)到人的自我價值的最大實(shí)現(xiàn),，從而保證組織目標(biāo)和效能的有效實(shí)現(xiàn)，最大限度地發(fā)揮,、開發(fā)被管理者的最大優(yōu)勢和潛能,，使之更富創(chuàng)造性，更有積極性,，為企業(yè)或組織作出更多更大的貢獻(xiàn),，這種管理不像傳統(tǒng)管理僅僅從形式上控制，而是確立一定的目標(biāo)系統(tǒng),，從而開發(fā)每個人隱藏在自身內(nèi)部的巨大潛能,。
個性化管理，發(fā)達(dá)國家的一些企業(yè)從理念,、思想、模式等方面都作了探索和實(shí)踐,，取得很好的成效,，給人以啟示。據(jù)報道,，一家調(diào)查公司曾訪問惠普公司的20位高級管理人員,，其中有18位都主動提到，惠普公司的成功靠的是“重視人”的宗旨,。到惠普的任何機(jī)構(gòu),，隨時都能感到惠普人對他們的工作是滿足的，到處充滿一種友善,、隨和的氣氛,，其凝聚力扎根在每個人心里�,；萜盏膭�(chuàng)建人比爾·休利特說,，惠普的這些政策和措施都來自于一種信念，這就是相信惠普員工能把工作干好,，有所創(chuàng)造,。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好,。有人把這種管理法稱為惠普之道,。
惠普之道就是關(guān)懷和尊重每個人和承認(rèn)他們每個人的成就,，珍重個人的尊嚴(yán)和價值。在摩托羅拉,，不論是公司總裁,，還是其他高級管理人員都十分重視與員工對話，不斷告訴員工要有長遠(yuǎn)打算,。公司總裁每周都會給員工發(fā)一封信,，把他這一周會見的客戶告訴員工，甚至包括帶孩子去釣魚這樣的小事,，以此希望員工關(guān)心家庭,。他把自己的經(jīng)驗(yàn)寫給員工，不是以高高在上的語氣與員工對話,，而是像個普通人,，一個朋友。同時,，他們還開展“肯定個人尊嚴(yán)”的活動,，公司每個季度都要問員工六個問題：一、你覺得自己的工作有沒有意義,？二,、你在工作中了解不了解成功的因素？包括自己的定位等等,。三,、有沒有得到培訓(xùn)？四,、你有沒有職業(yè)發(fā)展目標(biāo),？五、你提的意見有沒有反饋,？你從中有沒有收獲,？六、工作環(huán)境中是否有其他因素妨礙你的上升發(fā)展,？如男女不平等,、宗教信仰等。從這六個問題中就可以看出摩托羅拉為員工想的多么細(xì)致,，做了多么周到,，內(nèi)部溝通是多么順暢，在這里工作不是簡單的打工,，而是一種榮耀,，是生活的一部分，作為員工還有不好好工作，為公司作出貢獻(xiàn)的理由嗎,。這種尊重每個員工,，讓每個員工都愛企業(yè)的做法，被譽(yù)為摩托羅拉的溝通管理法,。
個性化管理,，不僅企業(yè)管理要有個性，同時,，要盡可能地針對一些有特點(diǎn)的員工實(shí)行“個性化管理”,。柳傳志在談到處理不稱職人的時候，不盲目學(xué)習(xí)西方的那種簡單的辭退法,，而是交給人事部門,，尋求其他安排渠道。這樣做,，正是在承認(rèn)人的差異性的基礎(chǔ)上,，相信“天生我才必有用”的古訓(xùn)，并積極為其尋找和搭建發(fā)揮自我優(yōu)勢的平臺,。因此,，管理者首先應(yīng)該承認(rèn)并學(xué)會欣賞人與人之間與生俱來的差異性，本著不論有多么落后的人,，只要找對方法,，就能使其改變的原則，從管理實(shí)用的原理出發(fā),，采取個性化管理,，挖掘人的潛能并發(fā)揮每個人的長處，讓每個人從中都獲得安全感和自豪感,。只有這樣,，才能發(fā)揮管理化腐朽為神奇的作用,。
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