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為什么有的人在甲地很好,，到了乙地就不好了呢,？鄧小平同志曾說，制度好，能讓壞人不做壞事,，制度不好，能讓好人無法做好事,，甚至走向反面,。
有一個流傳很廣的寓言，說的是和尚分粥的故事：
一個寺廟中有和尚若干,，但這些出家人每天吃飯都要分食一鍋粥,，又沒有標準的度量工具。于是乎,，他們試圖通過建立一種制度,，公平合理地解決齋飯分配問題。
剛開始,，由方丈指定一名僧人專門負責分粥事宜,。大家很快發(fā)現(xiàn)，這名僧人碗里的粥又多又稠,。于是又換了一名僧人,，結果與前沒什么兩樣。
為了克服弊端,，方丈決定由專人負責分粥改為大家輪流主持分粥,，每個僧人一天。這種“輪流執(zhí)政”的辦法似乎平等,，但卻導致誰一旦掌了權,，就要趁短暫的掌權時間狠狠“撈一把”,。
專人負責制和輪流分粥制既然不可取，方丈就讓大家推舉一位信得過的老僧主持分粥,。這位德高望重的僧人,，起初還能公平分配，但過了一段時間,，便開始為自己和自己親近的人多分,。
在道德和修行也靠不住的情況下，他們又決定對分粥的體制進行改革,。選舉一個“分粥委員會”和一個“監(jiān)督委員會”,。這個機制運行一個階段后，公平基本上做到了,，可是由于“監(jiān)督委員會”對分粥方案常常會這樣那樣地挑剔,，“分粥委員會”又據理堅持，如此爭論不休,，待達成一致時再分粥,，粥早就涼了。制衡與爭論導致的是機遇和效率的喪失,。
最后,，他們決定實行每個僧人輪流值日分粥，并明確分粥的那個僧人必須在最后一個領粥,。令人驚奇的是,，在這個制度下，所有人碗里的粥每次都是一樣多,，比任何量器更加準確,。
這則寓言給人的啟示是：人是組織管理所有要素中惟一具有主觀能動性和創(chuàng)造性的因素，我們在設計制度上就應充分考慮,，即如何最大限度地調動并激活成員工作的主動性和創(chuàng)造性,，如何使制度的設計目標與執(zhí)行者的切身利益最大限度地聯(lián)系在一起。這是任何管理者在制度設計和創(chuàng)新中不能回避的問題,。
現(xiàn)代西方企業(yè)制度,，先假定人是要犯錯誤的，于是就用制度來約束,。制度并不是要改變人的本性,，而是要利用人的利己本性去引導他做有利于社會有利于企業(yè)的事。一位叫漢斯的德國人寫過一篇文章,，說有一天他駕車外出辦事,，由于疏忽忘記鎖車就離開了。等他辦事回來,，才發(fā)現(xiàn)他的車旁守著三,、四個警察,，原來有位女士發(fā)現(xiàn)他的車未鎖,，就馬上報了警,。警察批評漢斯并要求罰款，理由是他的疏忽可能會引誘別人犯罪,，從而對社會治安及風氣帶來負面影響,。
在此不需去評論德國人令人困惑的思維方式，但是可以看出西方的一種觀點：犯罪有時并不應僅僅歸咎于犯罪者本人,，如果留有讓人有機可乘的漏洞,，那么受害者本人或者制度設計者也難辭其咎。制度的缺陷有時會改變人們原本的優(yōu)點,，甚至激發(fā)或引誘一些本來不會犯罪的人犯了罪,，這是發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。當時,，降落傘的安全性能不夠,。在廠商的努力下，合格率逐步提升到99.9%,，而軍方要求降落傘的合格率必須達到100%,。對此，廠商不以為然,。他們認為,，能夠達到這個程度已接近完美，沒有必要再改進,。他們一再強調,，任何產品也不可能達到絕對的100%合格，除非奇跡出現(xiàn),。不妨想想,，99.9%的合格率，就意味著每一千個傘兵中,，會有一個人因為產品質量問題在跳傘中送命,，這顯然會影響傘兵們的戰(zhàn)斗士氣。后來,，軍方改變了檢查產品質量的方法,，決定從廠商交貨的降落傘中隨機挑出一個，讓廠商的負責人裝備上身,，親自從飛機上跳下,。這個方法實施后，奇跡出現(xiàn)了,，合格率立刻變成了100%,。
由此可見,，好的制度能造就好人，不好的制度使好人也變成了壞人,。 |
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