在全球產業(yè)鏈重構背景下，如何積極把握AI浪潮機遇,，打破傳統(tǒng)管理慣性,？如何通過技術革新推動數智化轉型升級,，精益化生產管控成本以及激發(fā)組織人員內生動力？如何提升組織能效與競爭力,，從而達到系統(tǒng)性變革成效,？長虹控股集團給出的答案是：創(chuàng)新驅動、管理賦能和人才強基,。
創(chuàng)新驅動：核心技術自主化 全面聚焦智能化
隨著AI浪潮席卷全球,，技術驅動家電行業(yè)邁入智能化升級的新紀元。通過深度融合大模型,，家電行業(yè)從功能優(yōu)化向全場景體驗服務躍遷,，智能化已成為技術突破的核心方向，推動重構用戶體驗與產業(yè)生態(tài),。
圖為長虹控股集團辦公樓,。資料照片
廣東長虹電子有限公司（簡稱“廣東長虹”），作為長虹控股集團布局華南,、進軍全球市場的戰(zhàn)略支點,，憑借“需求捕捉-技術攻關-標準”輸出的閉環(huán)研發(fā)體系，依托“內外雙循環(huán)”機制,，實現從需求到“三階信號追蹤法”技術標準的躍升,，同時引入Google TV動態(tài)背光補償算法攻克手機系統(tǒng)壁壘。
僅2024年一年時間,，廣東長虹就完成了新一代智能電視平臺R+5.0全球首發(fā),，該平臺支持Roku TV、WebOS,、AOSP等全球主流智能系統(tǒng),，可滿足差異化需求，同時搭載的AR可視化系統(tǒng),、AI大模型交互功能,，實現全場景解決方案，拉動長虹電視當年出口額同比增長10.27%,。
核心技術自主化是長虹控股集團打造的重要標簽,。作為其跨界進入新能源領域的載體，四川長虹新能源科技股份有限公司（簡稱“長虹新能源”）通過自主研發(fā)打破“卡脖子”瓶頸,，其開發(fā)的750支/分鐘堿性電池高速生產線,，較進口設備的效率提升25%，在“智改數轉”行動下,，通過智能化改造升級,，其產線電池產品電性能均勻性提升6%、產線生產效率提升10%、制程廢損下降30%-50%,、關鍵質控達100%覆蓋,。
值得肯定的是，創(chuàng)始于1958年的長虹控股集團,，歷經多次轉型,，實現了彩電主業(yè)向多元化布局的成功蛻變，目前其業(yè)務涵蓋智慧家居,、數字產業(yè),、特種裝備、綠色能源,、醫(yī)療健康等產業(yè),，旗下擁有7家上市公司，業(yè)務遍布全球160多個國家及地區(qū),。
管理賦能：以精益化管理提質增效控成本
近年來,，隨著技術路線多元化發(fā)展，家電行業(yè)市場格局分化,、競爭加劇,，2025年“以舊換新”政策延續(xù)并擴大補貼范圍。在這種形勢下,，一方面,，迫于競爭壓力，企業(yè)需提升運營效率匹配政策紅利,；另一方面,，在“提質增效重回報”專項行動的政策號召下，精益化管理也成為企業(yè)高質量發(fā)展的基石,。
在頭部家電公司中,，長虹控股集團旗下上市公司四川長虹（600839.SH）的管理費用率、期間費用率長期處于行業(yè)低位,，且呈現逐步下降趨勢,。
記者綜合研讀多家上市公司財報發(fā)現，四川長虹的期間費用率,、管理費用率低于同行業(yè)可比上市公司,。2022年至2024年,，四川長虹的期間費用率由6.32%降至5.64%,，管理費用率從1.88%壓縮至1.72%，費用使用效率持續(xù)提升,。
管理效率的提升,，一方面，源自企業(yè)供應鏈的優(yōu)化。中山長虹電器有限公司（簡稱“中山長虹”）前瞻性地推行物料供應“去獨家,、去中間商,、去異地”，通過打破單一供應依賴,、直連原廠降本增效,，以及構建本地化供應網絡，重構供應鏈,，實現80%物料4小時內送達,，物料運輸時間較同行減少2至3天。在供應鏈韌性持續(xù)強化下,，2024年,，其海外銷量突破500萬套，5年產量增長率超200%,。另一方面,，通過精益化生產實現靶向降本?！笆奈濉逼陂g,，長虹新能源推行“靶向監(jiān)管”模式，分別成立降本增效,、設備攻關,、品質攻關團隊，落地21個降本增效方案,，覆蓋訂單采購,、營銷、物流等環(huán)節(jié),。同時,，公司引入阿米巴經營模式，將每個班組作為一個獨立的經營實體,，通過測算材料進入工序價格,、工期費用、產品出庫價,，完成成本效率考核,。
人才強基：創(chuàng)新人才激勵機制 激活內生動力
隨著家電行業(yè)從傳統(tǒng)制造向智能化、場景化方向轉型,，具備算法開發(fā),、大數據分析能力的復合型人才成為企業(yè)不可或缺的戰(zhàn)略資源。而在“人口紅利”轉向“人才紅利”的背景下,，吸引和留住核心技術人才,、驅動產業(yè)升級,，才能實現技術突破，應對市場變化,。
四川長虹空調有限公司（簡稱“長虹空調”）通過差異化激勵機制,，激發(fā)員工工作動力。公司遵循“271”人才法則,，針對管理層,、研發(fā)人員,、工程技術人員,、營銷人員以及職能人員進行評估排序,，根據排序結果,，公司重點提升位于前20%的優(yōu)秀員工的薪酬福利,、職業(yè)發(fā)展和學習成長空間等,，而排名靠后的10%的待改進者則面臨崗位調整等壓力,。通過這一管理辦法,，公司涌現出眾多優(yōu)秀員工,，以“90后”的技術所所長李磊鑫為例,，其采用的“給機會、壓擔子,、扶上馬”的人才培養(yǎng)和團隊管理機制,，在三年內幫助公司關鍵項目決策周期縮短60%。
無獨有偶,，中山長虹建立了“賽馬機制”晉升體系,，該體系明確考核機制、營造積極向上的工作氛圍,，通過主管經理每年競聘,、技術部專家每兩年進行答辯等舉措，強化競爭以激發(fā)員工創(chuàng)新熱情,。
廣東長虹則推出“師帶徒+項目制”培養(yǎng)體系,，構建雙通道晉升機制、B庫人才儲備計劃,，幫助員工快速成長,，同時構建“戰(zhàn)略-培養(yǎng)-激勵”人才發(fā)展體系，針對新員工,、老員工,、中層干部，打造全周期,、分層級的成長生態(tài),。此外，該公司還推出研發(fā)預研競賽,、營銷跨國輪崗等特色項目,，全方位激發(fā)員工潛能。
業(yè)內人士認為,，從技術突破到效率優(yōu)化,，再到人才反哺，長虹控股集團堅持創(chuàng)新驅動,、管理賦能,、人才強基三大法寶，實現了高效穩(wěn)健高質量運營,，其構建的“智能平臺+場景方案+全球人才”體系,，或將繼續(xù)推動制造行業(yè)行穩(wěn)致遠、臻于至善,。
?。▽嵙暽天o對本文亦有貢獻）
