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北京時間3月28日晚9點，吉利正式與福特簽約，以18億美元收購瑞典沃爾沃轎車,。吉利收購沃爾沃是國內(nèi)汽車企業(yè)首次完全收購一家具有近百年歷史的全球性著名汽車品牌,，并首次實現(xiàn)了一家中國企業(yè)對一家外國企業(yè)的全股權(quán)收購、全品牌收購和全體系收購,。
吉利收購沃爾沃的體系、品牌和股權(quán)的完全性決定了其不同于此前中國企業(yè)跨國并購案例（如聯(lián)想收購IBM的個人電腦業(yè)務,、上汽收購韓國雙龍汽車），而是帶有明顯的制度雙向植入性,。如果考慮到跨國并購在法律文化差異,、勞工文化差異等問題,，從長遠看,，吉利本次大手筆收購沃爾沃只是邁開了其萬里征途中的第一步。
美國,、日本等跨國并購強國的經(jīng)驗告訴我們，不管是什么樣的跨國并購都是建立在對自己和對被并購對象及其所在國法律文化全面了解的基礎(chǔ)上的,，一項海外并購,，尤其是全品牌股權(quán)投資能否成功，除了取決于投資雙方的商業(yè)義務承受能力,、技術(shù)和環(huán)保狀況,、市場營銷及機會把握能力等因素外,，還要取決于投資方對被投資方的資方和勞工方，有時候還包括管理層方面的整體情感文化投入和充分的法律投入,，比如，在海外投資過程中,，如何爭取到公司董事會和公司管理層的傾力支持和相關(guān)并購框架協(xié)議的固化,、薪酬體系的內(nèi)外接軌等，而這正是我們當下以民營企業(yè)為代表的中國資本海外并購的短板,。
吉利收購沃爾沃眼下的成功，并不代表以“信息不透明,，缺少適當?shù)暮Ｍ獠①徆P(guān)策略,，對購并對手和購并目標的商業(yè)運作模式和企業(yè)文化缺乏了解和持續(xù)跟蹤，一味追求股權(quán)收購表面價格的便宜（沒有考慮勞工安置費等額外費用支出）”為代表的過往并購案例中的經(jīng)驗教訓已經(jīng)過時。遇問題時對外交或政治磋商過分依賴,、過于強調(diào)經(jīng)濟利益上投資雙方的雙贏而忽視對被投資對象所在國選舉生態(tài)等政治生態(tài)的關(guān)注等,，依然是包括吉利在內(nèi)的個別中國民營資本在出行海外時最易犯的錯誤,，進而使得中國民營資本此前的海外并購之路并不平坦,，甚至荊棘密布，海外投資的學費交了不少,，可鮮有海外投資斬獲甚豐者,，甚至連聯(lián)想也不例外,。
事實上,，涉外投資尤其是政治敏感領(lǐng)域的投資,、全品牌投資、全體系投資,，需要的不僅是并購資本和有競爭力的員工薪酬,，還需要投資智慧,。要學會換個角度看問題，要充分認識到海外企業(yè)實業(yè)是一個不同于中國政治經(jīng)濟環(huán)境的不一樣的世界,，然后在此基礎(chǔ)上確定自己的投資戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)術(shù),。只有這樣,，中國企業(yè)的海外并購之路才能漸行漸近并漸入佳境。對于吉利當下來說,，要特別做好目標公司管理層及勞工公關(guān)和媒體大眾公關(guān),，“得民心者得天下”,，用在海外投資時也是適用的；同時要充分利用律師,、財務顧問等專業(yè)人士的力量簽署好約束力較強的并購框架協(xié)議及一攬子并購保障協(xié)議安排,，以避免本來投資雙方共贏的全體系,、全品牌收購或全股權(quán)并購淪為竹籃打水一場空或外國政府或媒體眼里的“投資負擔”,，并演變成另一個類似于此前“上汽收購雙龍汽車”般的收購黑洞。 |