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上海光明乳業(yè)集團董事長王佳芬 國新 攝 |
如果不是在54歲遇到一場重大危機,，王佳芬“乳業(yè)女王”的稱號,，可能就顯得分量不足,。
在此之前，她帶領上海光明乳業(yè)集團,，從一個養(yǎng)牛場發(fā)展成一家上市公司,，并一度成為乳品行業(yè)當仁不讓的龍頭老大。
她似乎是天生的領導者,。
24歲時,，王佳芬就已經(jīng)是一個規(guī)模兩萬人的農(nóng)場的黨委副書記了,。40歲時,，她成為光明乳業(yè)的掌門人，幾年工夫,，光明乳業(yè)的綜合實力迅速上升,，并連續(xù)7年在全國乳業(yè)同行中排名第一。她因此被尊稱為“牛奶教母”。
危機恰恰在輝煌時刻到來,。2003年,，乳品行業(yè)的競爭風起云涌，伊利,、蒙牛急速崛起,，并超越光明。屋漏偏逢連陰雨,。2005年6月,，鄭州山盟回爐奶事件曝光，光明乳業(yè)苦心經(jīng)營的優(yōu)質(zhì)形象遭到嚴重質(zhì)疑,。一夜間,，王佳芬成了媒體聲討的焦點，使她陷入職業(yè)生涯的低谷,。
“連續(xù)兩個多星期,，都是很晚才回家�,！碑敃r,，光明牛奶超市要下架，消費者不喝了,，工廠訂單驟然減少,，運輸部門要停工，奶農(nóng)送來的鮮奶沒處放了,。
這位優(yōu)雅的女士近日坐在央視《對話》欄目的直播間回憶當時的情景,，眼里閃著淚光。她感慨說,，那時候真是“四面楚歌”,。
意志的勝利
長期以來，王佳芬相信,，自己的特長就是“做領導”,。她總結的領導秘訣，有三個關鍵詞：眼亮,、手快,、嘴勤。
但是,，當危機降臨、各方壓力幾乎要把她摧垮時,，她發(fā)現(xiàn),，做領導最重要的素質(zhì)只剩下兩個字：意志,。
“我就對自己說，不能慌,，要挺住,！”她說，當所有人都在懷疑的時候,，領導絕不能動搖,。“你必須面對現(xiàn)實,，用盡量平靜的心情去解決問題�,！�
穩(wěn)定心神之后,，這位女領導顯示出她精明強干的一面,。首先，說服員工,，安撫各地的經(jīng)銷商，“要讓大家相信自己”,。同時，展開坦誠而有效的溝通,，對消費者、對媒體,、對政府要有交代，她每天打無數(shù)個電話,，發(fā)幾十封郵件，四處做說服工作,，“要承認我們有失誤，還要讓人家對光明的品牌和企業(yè)有信心”,。
王佳芬說,，就像打仗一樣,，形勢再危急,，也得讓隊伍堅守住陣地，“我們必須投入戰(zhàn)斗,！”
光明乳業(yè)“危機公關”最成功的“戰(zhàn)役”,，可能就是“奶廠開放月”活動。全國20多個城市的消費者自愿報名,，到當?shù)氐墓饷髂虖S參觀，“用放大鏡找毛病”,。當時，一名消費者在參觀時拒絕和接待人員握手,，也不要介紹資料,，顯得憤憤然的樣子。一圈轉(zhuǎn)下來,，看了奶廠的現(xiàn)代化設備,，了解了嚴格的生產(chǎn)工序，終于在臨走時,，他接受了一盒酸奶,，“算是表達了對我們的信任”,。
經(jīng)過“鄭州事件”,，光明乳業(yè)痛定思痛,。從此,，長期困擾行業(yè)的“早產(chǎn)奶”問題得到解決,，生產(chǎn)日期必須確定為出廠當日，這成為整個行業(yè)的新標準,。在制度層面,，光明乳業(yè)設立10個“質(zhì)量巡查大使”,，在全國各基地巡回查驗奶產(chǎn)品工藝質(zhì)量,，擁有一票否決權,，并直接對主管副總裁負責,，這在完善乳業(yè)的質(zhì)保體系方面是一次創(chuàng)新,。在營銷層面，“品牌恢復計劃”及時跟進,，新產(chǎn)品推廣、超市促銷等策略,，開始全面改善與消費者的關系,。
局面在好轉(zhuǎn),，而王佳芬仍深陷自責,。在董事會上，她兩次請求處分,。后來,，有接近公司董事會的人士透露，業(yè)績下滑最嚴重的時候,，在“由誰帶領光明走出困境”這個問題上,，董事會最終認為“沒有比王佳芬更合適的人選”,。
王佳芬的選擇,，更顯示出女性柔韌而堅定的一面,。她說：“在董事會沒有作出任何決定時，我惟一的決定,，就是把公司從災難中拽出來,。”
最新鮮的奶
事實上,，回過頭來看，光明乳業(yè)面臨的危機有其更深刻的層面,。
危機發(fā)生后，各方批評中最致命的,，是對于光明乳業(yè)“新鮮戰(zhàn)略”的質(zhì)疑。乳品行業(yè)有兩大序列的產(chǎn)品定位,，保鮮奶和常溫奶。前者以新鮮為消費訴求,，走高端路線，但保鮮技術要求高,，尤其是建立“冷鏈”（牛奶從采取,、加工,、出廠,、銷售等整個環(huán)節(jié)，都需維持在特定的低溫環(huán)境中）的成本很高,；后者走低端路線,，保質(zhì)期長，可以大規(guī)模運送,，相對的市場拓展成本低。
多年來,，光明乳業(yè)一直走“新鮮路線”。2000年前后,，在上海和華東市場已非常穩(wěn)固,，光明開始啟動全國擴張之路。擴張的難題隨即出現(xiàn),。王佳芬發(fā)現(xiàn)，把大城市成功經(jīng)驗復制到全國的過程并不順利,，在外地市場，光明對當?shù)叵M者喜好的洞察和把握能力不夠,。每年生產(chǎn)幾百個新產(chǎn)品,，卻沒有那一款產(chǎn)品銷售過億元。
難題未解之時,，伊利,、蒙牛等競爭對手，已憑借常溫奶先天的銷售優(yōu)勢,，大踏步地趕超。
對落后的光明乳業(yè)來說,，“鄭州事件”可謂雪上加霜,。當時,，出現(xiàn)了一種相當矛盾的判斷，折射出企業(yè)在危機來臨時進退維谷的困境：對質(zhì)量問題,，許多人認定光明的問題出在“擴張?zhí)欤芾硎Э亍�,；可一旦與伊利和蒙牛相比,，他們又反而認為，作為典型的上海企業(yè),，光明恰恰是速度太慢了,，過于保守,。
壓力排山倒海般襲來。王佳芬面對的最大難題是,，光明長期堅持的鮮奶戰(zhàn)略是不是走錯了？
“慌亂時容易否定一切,，你只有真正認識到真理在自己手里，才不會心虛,。”王佳芬說,，為消費者提供“最新鮮的奶”,，是光明乳業(yè)多年來的宗旨,，也構成了企業(yè)的核心競爭力，如果因為一次管理失誤,，就否定企業(yè)發(fā)展的大戰(zhàn)略,，這就是錯上加錯,。
經(jīng)過奶牛反芻一般的思量之后,，光明乳業(yè)董事會認為,，“新鮮戰(zhàn)略”沒有錯。而且,，企業(yè)應該把這次“危機”當作重塑光明乳業(yè)品牌和形象的“轉(zhuǎn)機”，快速提高技術研發(fā)和創(chuàng)新能力,，增強“冷鏈”管理能力,，并大力推廣“喝新鮮牛奶”的消費觀念。
其實,，業(yè)內(nèi)資深人士早有預測,，光明的困境在于“華東以外的市場，保鮮奶的時代根本還沒有到來”,，因此,，它的重新崛起應是“只欠東風”。
2006年,，乳業(yè)競爭格局已逐漸峰回路轉(zhuǎn),。常溫奶市場開始回落，血拼的競爭甚至導致“奶賤于水”,，乳業(yè)巨頭和各地諸侯也紛紛開始投資高附加值保鮮冷鏈產(chǎn)品,，并將利潤增長寄托于此。而這,，正是光明乳業(yè)傾力多年堅持和儲備的最具優(yōu)勢的領域,。
“面對危機，最根本的東西絕不能放棄”,，王佳芬說：“沒有救世主,，你必須堅定自己的信念�,！�
進退之道
如今,，當光明乳業(yè)正準備厚積薄發(fā)迎接挑戰(zhàn)的時刻，王佳芬選擇退出一線,。她辭去了總經(jīng)理職位,，留任董事長，“把最艱苦的任務交給年輕人去完成”。
一向有“鐵娘子”,、“女管家”之稱的王佳芬,，如今更喜歡展現(xiàn)她為人妻、為人母賢惠溫柔的一面,。她表示,，不在一線苦干，“可以彈彈鋼琴,，每天幫我先生熨襯衫了”,。
在這樣一種“退卻”的背后，光明乳業(yè)則已經(jīng)準備好在今年“大舉進攻”,。據(jù)稱,，圍繞“新鮮戰(zhàn)略”，光明乳業(yè)會推出十多種“明星產(chǎn)品”,，在冷鏈技術創(chuàng)新上則加大自主研發(fā),，并與各大連鎖超市及零售商建立戰(zhàn)略合作關系。
這更像一場絕地反擊戰(zhàn),。長年與光明乳業(yè)捆綁的法國達能集團,，近期已經(jīng)與蒙牛簽訂了合作協(xié)議，乳業(yè)市場正在進入春秋爭霸的詭譎時期,。對于始終堅守高端市場的光明乳業(yè)來說,，不進則退,。有人評價,，這家已有50多年歷史的老牌乳品企業(yè)，本身帶有上海企業(yè)的“貴族氣質(zhì)”,，他們的市場策略通常精致而矜持,，不像后發(fā)的“草根企業(yè)”，總能演繹呼嘯而來紅旗漫卷的“大手筆”,。這也許正是王佳芬賦予光明乳業(yè)的性格,。
陽光總在風雨后。危機過后,，王佳芬以上海女人的細膩和堅定,，從困境中走出來。在2006年乳業(yè)大會上,，她的話擲地有聲,，“現(xiàn)在我們不討論了，從上到下都取得了高度的統(tǒng)一,，因為,，這幾年證明，去迎合常溫奶的戰(zhàn)爭只會死得更快”。
“新鮮是一種生活方式”,，已成為光明乳業(yè)一面旗幟,。王佳芬親手繡了這面大旗，但把它交給了后來的旗手,。從一定程度上說,，這也是“以退為進”——現(xiàn)在，她可以距離稍微遠一點,，以更理性和冷靜的眼光,，去審視企業(yè)的未來了。
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